[ 導讀 ] 據Rami Ronen介紹，在以色列的實驗室中，研發人員以用戶為中心，通過與用戶的互動挖掘需求，發現用戶的現實與潛在需求。“應用創新的設計理念讓用戶體驗變得更加簡單易用。

 　　“我們希望用戶并不把施特勞斯看成凈水機的生產廠商，而是一個水的品牌。在全球各地的市場，我們以"水專家"的形象進入到用戶心智中，只有這樣才能夠真正持續占領市場。” 施特勞斯凈水設備全球CEO Rami Ronen說。

　　一家凈水設備公司不是靠賣凈水機盈利，而是靠更換濾芯服務賺錢，這就像著名的奈斯派索咖啡機公司實際上是靠咖啡膠囊盈利，而惠普打印機業務的利潤引擎其實是靠出售墨盒。“我們一直在推進商業模式轉型。施特勞斯不僅是一家凈水設備生產商，更是整體飲水解決方案的服務提供商，我們是水專家，產品售出并安裝到消費者家中的那一刻不是一切的結束而是剛剛開始。”施特勞斯凈水設備全球CEO Rami Ronen說。就像蘋果、IBM、惠普原先都是典型的產品生產企業，在經歷競爭激烈、毛利下降、同行紛紛倒閉時他們不但沒有倒下，反而獲得了新的成長，這些企業的經驗不在于其賣產品的成功，而在于他們商業模式的轉型注重用戶體驗和提供消費整體解決方案。

　　“猶太人做生意注重共享的原則，這是我們生存下去的方式。在英國我們與維珍集團合作，打開歐洲市場。在中國，我們選擇了與海爾合作上，雙方各占50%股份。”Rami Ronen說。

　　2008年，現任施特勞斯凈水設備大中國區CEO的郭朝加入施特勞斯集團，并開始組建中國公司，在此之前，施特勞斯集團聘請的投資顧問公司，負責調研整個中國凈水機市場，整個調研項目持續了三年多的時間。“以前自己負責過很多投資顧問項目，但施特勞斯顯然是最謹慎的一家，整個調研的內容包括：了解中國消費者的飲水習慣、對國外品牌的看法、競爭對手的產品優勢和劣勢、整個凈水機市場潛力以及對潛在收購對象的考察。”郭朝說。

　　“全球企業在國際化進程中，首先是要找到合適的合作伙伴，了解本土市場的游戲規則，僅僅有技術與資金是不行的。”郭朝說，“進入海外市場，建立一個全新的品牌，這樣的投入與風險都很大。所以，最終我們選擇了合資的方式。”

　　據悉，在中國市場，充斥著大大小小的凈水機制造商有上千家，魚龍混雜，市場競爭異常殘酷，很多產品是低端飲水機，但低端產品最近幾年的呈現負增長，機會無疑是在高端凈水機市場，近幾年增長率達到了100%。

　　經過了若干接觸與談判之后，施特勞斯最終選定了海爾進行合作。2010年10月，海爾與施特勞斯成立合資公司成立。“我們的商業模式和現有凈水機企業銷售設備有所不同，我們采用會員制形式與用戶建立粘度更高的客戶關系，提供包括安裝、[FS:PAGE]更換濾芯、機器清洗、定期檢查以及附件產品等售后服務，傳統的商業模式是賣產品，而我們提供的整體解決方案。”

　　據其介紹，在進入凈水機市場之前，施特勞斯研究發現，用戶將凈水機買回家一段時間后不會再用原來的濾芯，而大多數凈水機公司并沒有售后服務，完全靠消費者再找到企業，企業才會上門服務，有的小公司則再也找不到了。對于施特勞斯來說，這就是機會，于是，一個新的商業模式誕生了。海爾施特勞斯成立了消費者管理中心，采用會員制，隨時了解所出售的智飲機使用情況，然后主動聯系消費者提供濾芯方案。

　　“從企業的角度來說，任何微創新都可能會造成消費者的體驗的差異，企業往前走了一小步，用戶就覺得方便了一大步。”郭朝告訴我，“中國的三口之家一般是三個月左右更換一次濾芯，在中國市場，施特勞斯的合作伙伴海爾有5000多個社區店遍布全國各個城市。”

　　事實上，凈水市場并不是一個技術變革很快的行業，來自用戶體驗的應用創新顯得更為重要。據Rami Ronen介紹，在以色列的實驗室中，研發人員以用戶為中心，通過與用戶的互動挖掘需求，發現用戶的現實與潛在需求。“應用創新的設計理念讓用戶體驗變得更加簡單易用。比如，我們研究如何將整個濾芯的體積變得更小以便讓更換過程變得更容易；我們在智飲機上加上RFID識別裝置讓定期換芯成為必然，從而讓濾芯消費由時間量度變為用量量度，用戶用得少更換頻率就會降低，這是一種更加人性化的設計。”

　　郭朝說，產品設計細節往往決定了產品的成敗，一些微創新會讓用戶體驗變得不同。“比如，在產品應用設計方面，施特勞斯加入了嬰兒奶粉用水的功能。事實上，蘋果的很多產品設計理念影響了我們的設計思維，蘋果并沒有多牛的技術，但他們在應用創新與用戶體驗上是最棒的。消費者的體驗很重要，但是用戶往往不能準確描述出他們真的想要什么，所以你必須在產品設計中，洞察他們的需求并引導這個市場。”

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