[ 導讀 ] 2012年12月12日，上海市經濟管理干部學院(中共上海市國資委黨校)、上海國有資本運營研究院主辦的上海國資高峰論壇召開。新浪財經圖文直播本次活動。圖為IBM[微博]全球咨詢部合伙人李愛民做《企業集團轉型和信息化》主題演講。

2012年12月12日，上海市經濟管理干部學院(中共上海市國資委黨校)、上海國有資本運營研究院主辦的上海國資高峰論壇召開。圖為IBM全球咨詢部合伙人李愛民演講

　　2012年12月12日，上海市經濟管理干部學院(中共上海市國資委黨校)、上海國有資本運營研究院主辦的上海國資高峰論壇召開。新浪財經圖文直播本次活動。圖為IBM[微博]全球咨詢部合伙人李愛民做《企業集團轉型和信息化》主題演講。

　　李愛民：各位領導，各位企業家，各位嘉賓，非常感謝大家的時間。其實我今天的這個題目當然會跟信息化有關，也會談到技術，但是今天談技術的創新，這個技術是從一種宏觀的技術，廣義的技術的概念，當然也不會就技術來談，而是技術本身對于我們企業的運營管控，包括對我們戰略有什么樣的探討意義。

　　首先我想從一個我們今年做的2012年一個全球CEO的調查開始，我們其實是每隔兩年會做一個全球的CEO調查，今年是第五次。今年我們大概一共訪談了全球1700多位CEO，包括大中國區的102位企業家，在大陸有訪談69位企業家。這個調研在全球我們發現只有IBM在做這樣的事情，因為這樣的訪談是我們大概和每一個企業家會到他的辦公室花一個小時的時間坐下來，是比較親密的一個氛圍，一個比較開放的探討，所以這里面也能夠了解到很多企業家有價值以及他們內心真實的思考。

　　這是我們報告的一個發現我們每年的調查都會問到這些企業家一個問題，您認為未來三到五年影響組織的最重要的外部力量是什么？我們看到在今年第一次技術是變成了最重要的影響組織的外部力量。中國排在第一的是人員技能，接下來是宏觀經濟因素，市場因素和技術因素，其實我們訪談CEO表達一個觀點，第一，技術現在變化越來越快，技術可以刺激產生一些全新的行業，甚至顛覆行業，這里有一些案例，像柯達，最近日本的一些家電，諾基亞[微博]的電話，當然我們也看到技術也能夠改變產品運營和一些業務模式，我們也看到這個技術物聯網的一些應用。還有一塊也是CEO非常關注的，剛才廖院長也談到，就是現在的社交以及智能移動設備的廣泛應用，包括它們的一個深度的融合，這種發展的趨勢也是越來越快，但是我們在這個訪談中，CEO也特別關注到技術怎么樣來改變組織、人和人之間的互動方式，我們看中國技術排在第四，但是在未來，中國的企業家會把技術排在什么樣的一個位置，當然我們也看到，在過去我們中國的企業比較多的采用業務跟隨的戰略，自主創新的比較少一點，但是我們也看到，技術更型換代得越來越[FS:PAGE]快，能夠通過最佳的投資回報期也越來越短，我們中國的企業未來也需要更多的進行自我的技術創新。

　　剛才談到技術，技術這里面很重要的一個就是智能移動的設備，社交深度的融合所帶來的一些嚴重，我們稱之為一個互聯的經濟，實際上互聯的經濟并不是指狹義的互聯網經濟，我們看到互聯的經濟也經歷了四個階段，從最早的單點的互聯，然后到互聯的系統，其實互聯的系統可以談一個企業的ERP的系統，進一步的我們說互聯的企業通過一些信息化的手段，把互聯擴展到它的合作伙伴、客戶、供應商，今天隨著數字化技術、社交移動的深度融合產生一些新的經濟的模式，我們看到這種稱之為互聯經濟。我們看到在互聯經濟的環境下，具有更廣泛的聯系，有更多的信息量，更大的數據，包括更高的透明度的要求，這種透明度不光是企業，其實客戶和員工也有更高的透明度的要求，當然我們也看到這里很大的一個趨勢其實是客戶的個性變得更加個性化，包括員工也都變得更加的個性化，企業應該要怎么樣應對，他對企業的運營又會帶來怎么樣的一些含義呢？

　　這一頁是我們調查的內容，我們進一步問CEO，你認為組織持續實現經濟效益的關鍵源泉是什么？我們看到CEO的選擇，從全球來看，主要選擇的是人力資本、客戶關系、產品和服務創新，在中國的CEO稍微有一點差別，人力資本、產品、服務創新和品牌是排在前三位，中國的CEO并不是說不重視客戶關系，而是重視品牌。隨著消費者有更多的溝通信息的能力，有更多比價的能力，通過品牌所能帶來的溢價的能力其實在減少的，比如說諾基亞，這里對我們中國企業家的一個借鑒，我們除了在關注品牌的同時，要去關注我們客戶關系的能力，剛才王老師也談到企業的可持續發展，我相信我們的核心競爭力、可持續發展，我們在人的方面，在客戶關系方面，在產品和服務的創新方面，我們可以怎么樣做出一些創新和積累。

　　這是我們總結這個對CEO的訪談，我們看到一個趨勢，員工變得更加的個性化，企業需要更進一步創新，那怎么樣企業可以建立自己創新的能力？其中一點是推動員工來創新，那也意味著員工要更加的協作，同時組織要具有更大的開放性，但是這個在傳統的管理里是需要討論，現在面臨更加個性化的員工，一方面企業以強調管控，尤其是對我們國企，我們要強調管控，運營模式的優化，同時我們要強調一些組織的開放性，那對我們的含義到底是如何？對于個性化更強的員工，未來我們怎么去吸引他，留住他們，包括激勵他們這里除了企業制度的建設，也帶[FS:PAGE]來一個新的命題，企業文化。我們剛才也談到企業家精神，對國企企業文化的思考應該怎么樣去建設。另外一個是客戶的個性化的增強，廖院長剛才也都談到了這個話題，我們國企怎么樣可以在一部分去了解我們的客戶，去和我們的客戶溝通，去滿足他們服務的要求，其實在這次調研我們也發現，CEO預測未來幾年除了跟客戶的面對面的渠道之外，第二位最主要的渠道就是社交媒體的渠道，而不是傳統的媒體，我想這個也是對我們企業需要思考的。第三點其實是王老師剛才也特別強調的，企業需要創新，但是我們看到如果一個企業要單純依靠自身的能力，持續的創新，持續的成功創新，是幾乎不可能的，所以企業需要合作創新，將合作伙伴納入到創新的范圍里面來，這也是在這次全球CEO的訪談中發現，越來越多的企業家在思考而且更大的投入把合作伙伴納入到創新的重點里面來。但是我們看到中國的企業家這次的調研中，在這個部分思考得還比較少，比較強調自身能力的創新，但是一個企業要持續的創新，單靠自身幾乎是不可能，王校長剛才也談到這個問題，我們在討論說未來蘋果和三星[微博]若干年之后，它們比較會是怎么樣，其中大家一個擔心就是三星的安卓是比較開放的，而蘋果的操作系統是不大開放的，未來到底誰更有持久的能力，其實也是一個證明，雖然今天蘋果創新做得非常好，未來會如何？能不能持續？

　　我們這個CEO的訪談，這些全球的CEO的觀點對我們國企的現實的參考意義在哪里呢？第一個，我們國企是需要積極思考和應對技術變化帶來的挑戰，這里一個重點就是我們要構建推動創新的能力，包括從組織上去構建能力去推動創新的能力，包括內部協作的能力。第二當然是一些新的技術，我們上海的國企也在做這方面的探索，比如說上海中心，前面談到要建立智慧社交網絡，在上海中心將來中國最高的大樓里面有1萬多員工，包括下面的商家，這里面一個社區里面怎么樣可以透過一些涉及的新的移動的技術社交媒體技術能夠提供新的服務，包括產生新的商業模式，這個社區從上海中心的大樓里拓展到周邊陸家嘴。

　　另外很重要的一個，我們要去應對的組織的開放性，客戶的變化，我們自身內部的建設很重要，我們的國企很多在內部目前還沒有實現互聯，我們說信息化，內部的所有的信息，比如說ERP，整個集團能夠集成起來，把信息都能夠打通，我們目前發現很多國企還沒有做到，當然也包括我內部的管控和運營怎么樣去優化，其實這里面有IT技術的應用，但是這兩點也是相互關聯的，怎么樣可以透過IT[FS:PAGE]的技術通過管控和壁壘方面的優化。

　　另外一個是員工，最重要的還是人，國企要去思考怎么樣去吸引和培養應對未來挑戰的員工和管理者，在這一點，我們看到很多民企現在在培養員工方面是花很大的力氣，包括投入很大的成本，國企怎么樣去培養員工？這里面有幾條道路，未來對于員工能力的要求，協作的能力，創新的能力又怎么樣去培養。我們也看到隨著客戶的個性化的要求，員工的個性化的要求，人和組織的互動也會發生變化，我們當然一方面要強調我們的標準、我們的流程，我們的崗位職責，同時比如說我們的員工在面對客戶的時候，很多我們事先的規定是不能夠涵蓋的，這個時候也需要我們員工做出變化，這里面需要我們的企業文化，我們企業的價值，讓員工可以在當時就做出反應。這里面也回到剛才王老師也談到如何推動企業價值文化的建設，在新的時代，我們對企業文化有新的要求，要員工愿意去執行和遵守，我們看民企目前也在開始調整，進一步的自己企業文化的內容。

　　第四個，我們在關注品牌建設的同時也要關注客戶，這里面包括一些新的技術手段，包括大數據挖掘的技術，舉個例子，我們在通用服務行業怎么樣做大數據挖掘，比如說航空、銀行，包括水電事業。第五個是創新的內容，這里面我要強調創新并不單純是技術產品的創新，也包括產品的服務、運營模式，我們業務的創新，其實在業務運營模式和創新，一個可以參考咨詢公司，但是我們看到很多民企，像上海的一家民企，做物流的，但是它的營業額去年是4個多億，今年是16個億，它在三年多的時間花了1到2億的時間做服務，一個餐飲企業差不多花了1個億左右的時間做咨詢，但是我們的國企是不是很好的利用了這方面，因為我們在自身推進一些管控運營的創新的東西，我們是否很好的利用了合作伙伴的力量。

　　接下來我想就第二點展開一下，就是我們管控運營的部分。我們看到在上海，我們的國企很多都做得很大，很多的企業并購進來，但是是否是做強，我相信很多的國企還沒有做強，那怎么樣可以來做？管控和運營的方式在哪里？我們的研究發現，一個可以參考的方法就是集約化的管理，當然這個集約化的管理一個前提是說一定需要IT手段的支持，這同時也是IT能夠對企業的管控運營所帶來創新的具體的體現，這個集約化的管理包括五個方面的要素：第一個是行業，我們的業務模式，我們的行業和業務模式是否支持我們企業的愿景，我們在業務模式到底有多少創新，我們后面也可以舉一些例子，我們在資源管理方面，我們的資源[FS:PAGE]應該怎么樣去配置和管理，包括資金資產，包括在人才方面，我們的組織和文化，我們的集團管控，我們的業績管理，包括我們的文化，當然這是信息管理的部分。這里面傳統的集約化單純的比較強調效率，但是我想在今天，我們除了在效率這個方面，還要加上剛才王校長說的一個核心競爭力，另外一個是可持續發展，我們做的效率的提升，我們做的每件事是否支持到了我們核心競爭力的提升，效率的優化并不代表核心競爭力一定是體現出來，剛才談到戰略的問題，運營的戰略和效率也并不是完全相等的兩個概念。

　　我們舉兩個對比的例子，集約化的例子，一個是國企，華潤，我們看華潤是在零售行業也是排名非常靠前，在過去十年執行的是大規模并購的策略，包括一個金字塔的戰略設計，涉及到零售行業各個細分的業態，包括高端超市、社區的購物中心、生鮮、便利店，但是我們看到它的運營效率是很差的，它的盈利能力是大幅低于競爭對手的，我們發現理論上它的內部是可以有很多的協調可以做，一個不同的業態之間，尤其是客戶和供應鏈方面其實有很多的協調，比如說它的冷鏈，生鮮的供應鏈，不推的超市可以共享生鮮的供應鏈，但是做不到，它有很多其他的產業，比如說商業地產，但是我們看到華潤一直是在忙于并購，內部的協同，產業的協同，內部的供應鏈，包括信息化的建設，其實沒有推動起來。這是一個例子。

　　我們說下一個例子，這是蘇寧的一個例子，同樣是連鎖行業，我們看到蘇寧在2005年只有不到400家門店，今天是1千多家門店，以前開一家門店需要3個月以上的時間，現在只需要不到10天，甚至7天就可以開一家門店，它的思考以前要跨地域、跨公司的管理，我怎么樣可以做得更好，以前按照每個分公司去構建平臺，其實它的核心能力難以建設，我也不能控制店長，它的思路是結合信息化的手段打造一個復雜的后臺，在總部建設非常多的職能，而且是很強的職能，把很多職能集中到總部，簡化門店的職責。比如說它的采購現在是整合采購，包括補貨，以前是門店自己提補貨的要求，現在總部可以幫你去分析，你一定要掌握到各個地方的消費者信息，包括店的商品的分析，不光是補貨，包括空間管理應該怎么做，怎么樣擺放你的貨架，當然可以去簡化每個門店的職能。另外一個是推動了一些共享的東西，比如說財務核算，它的財務核算全部集中在一起，包括每天門店的資金，包括人力資源管理的一些東西，所以我們這里面是一個例子，是怎么樣去集約化。這里面有幾個關鍵詞，一定要有IT系統，沒有[FS:PAGE]IT系統很難，這里IT不只是一個技術，甚至是一個管理的工具。第二個是創新，一定是思考創新，不是現有的模式搬到IT上，在IT上可以怎么去變化創新。第三個，標準化，透過一些標準化的流程，通過IT的系統把它很快的推行下去。第四個，這里邊有共享服務的總部，集約化到底我們應該在總部承擔什么樣的職能，承擔什么樣的協調的職能，這是我們國企可以去思考的問題。

　　這一頁是談到我們國內的企業，我想拿國企和民企來做比較，我們的國企建議是需要往集約、整合的方向發展，但是這種投資類的平臺，你可以考慮在業務板塊的層面，我們發現上海也有國企在這方面做積極有利的探索，包括我們上海電信，現在上海電信也在思考在總部怎么做一些共享。但是我們的國企多半是存在集團化的特點，但是我們的集約化是兩條路同時要求考慮的，一個是協同，業務的協同，包括產業鏈的協同，第二個是運營的系統，集中貢獻兩個方面。我們談到現在是集團企業，有多少企業是真正做到管控，不是我們企業湊在一起，就是一個集團企業。我想在怎么樣去變成一個集約化的協同的整合的企業，這是我們國企可以去思考的問題，因為有新的技術來讓我們這種變成了可能，另外一個，未來這個社會人和人、企業和企業之間，員工之間的互動會發生很大的變化。

　　最后一頁回到IT的部分，我們可以談到集約化的分析，我們離不開IT的要求，我們看企業的信息化建設的現狀，我們很多國企在這方面，尤其是地方國企做得還不是特別好，央企這幾年的進步是比較大一些，單純是從業務戰略，我在思考我應該建設什么樣的IT系統的時候，我們訪談過很多國企的CIO，他們面臨的困惑是，我得到的要求是把信息共享起來，但是為什么要去共享？為什么目的去共享？這樣共享起來對我未來的管控和運營又有什么變化？其實沒有答案。這里面對于CIO做這樣的應用戰略非常困難，但是我們相信這樣推行下去效果不一定很好，所以我有一個建議，IT對于企業的信息化非常重要，但是IT的戰略首先應用于未來的管控和提升沿著什么樣的路徑去走，這樣也有助于我們建立一個新型的IT戰略。

　　非常感謝。

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