抓住中國的新數字機遇
過去幾年間，我單獨會見了300多位CEO，其中有60位來自亞洲。對于其中的絕大多數人來說，數字技術現已成為他們公司下一年度數一數二的議題。
一位CEO曾說到，“技術的變革速度是管理的五倍。”這無疑是完全正確的，同時也顯示出了這位CEO既興奮卻又憂慮的復雜情緒。商業領袖們毫不懷疑數字技術能產生巨大的機遇。他們最大的擔憂是，他們所領導的組織應該如何以及需要多久才能做好準備，去應對這種重量級轉變所帶來的影響。
我們每天都會看到，數字技術在創造價值的同時也會給部分行業帶來破壞。例如，韓國顧客可以在等地鐵的同時，通過樂購（Tesco）移動應用程序掃描商品的快速響應碼（QR Code）來購物，并且貨物還可以通過快遞方式送至家中。除了這種新的客戶服務會被創建外，業務流程也將會被優化和自動化。一家銀行發現隨著時間推移，其50%的員工可能都會被軟件所取代。供應鏈也會因遠程傳感器網絡和復雜的分析預測技術的結合，而被帶上一個新高度。
數字技術在持續地降低準入門檻。例如，Square等在線消費者支付解決方案快速地擠占了維薩（Visa）、 萬事達（Mastercard）支付網絡以及惠爾豐（VeriFone）支付設備的市場份額。
通過鄰近行業的競爭，數字技術還改變了競爭基礎。例如，某家汽車制造商正計劃進入保險市場，因為車內黑匣子（black box）的數據為其保險定價提供了競爭優勢。
當然，在中國消費經濟也已經被極大地數字化了。截至2011年12月底，中國的網民規模已達5.13億，同期美國為2.45億。最近，麥肯錫對中國網民做的首次調查顯示，到目前為止，中國擁有人數最多的活躍的社交媒體人口，91%的調查對象稱，在過去六個月內曾訪問過社交媒體網站。與任何其他地方相比，中國有更多的消費者會因朋友或熟人在社交媒體網站上的推薦而考慮購買某商品。
現在落后的是中國企業。盡管純數字的成功故事發生在阿里巴巴和騰訊等企業身上，但是，大多數中國大型企業仍扮演著追趕者的角色。據麥肯錫對中國首席信息官們（CIO）的最新調查顯示，一個典型的中國公司會把收入的2%花在信息技術上，而其國際同行的這一數據為4%。我們的調查對象預計，到2015年企業在信息技術上的花費會占到收入的3%，雖然這一比例比本年代初的1.5%要高，但是，這與國際同行相比仍有著巨大的差距。
我認為，中國需要通過實際商業程序和商業模式的轉變而非投資來加快真正意義上的改革。創建更多有能力的數字企業，將有助于縮減中國公司與領先[FS:PAGE]的跨國公司在生產力之間的差距。只有這樣才能保持中國企業的競爭力，因為其勞動力成本優勢正在逐漸喪失。在尋找合格人才成為關鍵瓶頸的時候，這還將有助于中國企業的快速擴展。
如果中國企業能夠真正地接受了這種勢在必行的數字化趨勢，那么與西方競爭對手相比，中國企業就很可能會實現流程再造和生產力提升的跨越式發展。就像中國電信業的發展一樣，跨越最初的固定線路語音電話階段，直接進入移動業務階段。
數字技術會帶來什么影響呢？一些領先的國際公司已經開始有所作為了。例如，通用電氣（GE）正在構建從特定于行業的監測和診斷工具到商業情報資源的應用程序。他們將數字創新嵌入進“綠色創意”產品，使這些產品更節能。在企業內部，通用公司也正在通過“企業資源計劃”（ERP）、產品生命周期管理（PLM）和客戶關系管理（CRM）系統的整合，從根本途徑上全力實現企業數字化轉變。
然而，這種全面的介入并不適合當今的中國企業。很明顯，大多數中國企業所需要做的是繼續迅速提升數字化能力。麥肯錫與領先的跨國公司間的合作經驗表明，中國企業至少要完成五個基本步驟：
第一，決定數字化方向。每個企業都應該以明確其核心數字戰略為起點，可以選擇成為防御型、進攻型或者創新型企業。
防御與進攻一樣重要。數字技術對產品收入構成了威脅，因為更加透明的價格會使價值朝終端客戶和進攻型企業轉移。假如一個電話中央公司（TELCO）曾預計利潤將有機會增加20%，但同時也面臨著下滑50%的風險。防御型企業可以通過提高現實交易中的客戶服務水平，來有效限制數字化帶來的利潤下降；進攻型企業視數字化為競爭優勢，并加大投資以期贏得競爭；創新型企業也會在全新的商業模式上找到機遇。
在銀行業方面，西班牙的國際銀行（BankInter）從一開始就對數字渠道實施了大力投資，是第一家在對客戶提供建議時使用視頻聊天工具的銀行，該銀行還為線上和線下渠道提供了無縫體驗。英國在線門戶網站Funding Circle（一家英國小型企業融資公司）還徹底繞過了銀行，完全實現了點對點借貸。
為了追蹤進度，很多企業正在引入數字計分卡來跟蹤諸如數字渠道下的銷售比例，或者非人工操作的交易比例等業績指標。
第二，重新組合。數字戰略中極為重要的一部分，就是要理解業務組合在未來數字化中的相對吸引力，以及推進適當的業務重組。
例如，在與日俱增的數字化環境中，擁有大型實體銷售網但在線營運能力還較差的零售商，正面臨[FS:PAGE]著嚴峻挑戰。相比之下，多年來對資本鮮有吸引力的物流服務業，卻因在線購物的出現而得以快速發展。向業務組合中添加新業務并提取非直覺的協力優勢（counter-intuitive synergies）是非常有意義的。例如，一家美國保險公司會去爭取一家安全系統供應商，因為保險公司可以利用該安全系統中的數據改進保險定價。
第三，構建內部科技公司。數字化成功需要集中型的領導方式以及限定的操作模式，以便培育創新，并使稀缺的技術人才免受更廣泛的企業文化的稀釋的影響。
幾年前，“數據科學家”和“用戶體驗經理”還未出現，現在，市場對其卻有著旺盛的需求，這些人才可以任意挑選雇主。限定的操作模式有幾種不同的形式。一家歐洲通訊公司設立了一家單獨的公司，一家全球性銀行設立了“卓越中心”。除了精確的模式，對技術和業務技能的強有力領導也是企業所必須具備的。
50年前，伴隨著并購（M&A）的誕生，首席財務官（CFO）一職開始出現。我們堅信，在這個信息爆炸的時代，我們還需要區別首席信息官與首席數字官（CDO）。首席數字官可以通過管理數字業務的財務業績、發現新的數字機遇、正確認識技術影響力、影響企業戰略、構建企業數字技能和數字文化等方式增加公司的價值。
第四，發掘最佳投資點。領先的數字公司能夠在數字投資方面而非其他資本投資方面實現更高的投資回報率，并且有效地管控相關科技項目的風險。這些公司做到了如下三點：
首先，它們發掘了最佳投資點。小型的數字企業能夠有效地測試客戶訴求，但不能采取行動改變業績；而大型的企業卻又對市場的快速變化反應過慢。成功的公司會做廣泛地實驗并能夠快速擴大成功。其次，成功的公司每月甚至更為頻繁地使用敏捷的項目技術來切實推動改變，這些改變實現了經營業績的可預測性。最后，這些公司還對技術開支實行集中決策，以最大程度地重用而非建立新的遺產系統（legacy system）。
第五，加快企業周轉速度。通過發展新的客戶產品和客戶服務，并在幾天而不是幾個月甚至幾年內對其做出部署。
數字技術大大加快了創新的步伐。為了跟上這些創新步伐，公司流程，例如預算、規劃等，應該也被數字時代化。許多企業正從年度投資支出再分配，向月度投資支出再分配轉變。
只有審慎執行以及對不同公司的外部環境、行業動態、企業文化的深入了解，才能實現上述要求。
并不存在放之四海而皆準的模式，同樣，我們也沒有余地忽略這種勢在必行的數字化趨勢。對于中[FS:PAGE]國企業領導者來說，現在是時候加入實現數字化這一全球運動，并通過創立真正意義上的數字企業來徹底地重塑、升級其核心操作和核心戰略了。