[ 導讀 ] 部分是物流網絡體系，它的基礎是驅動整個物流的淘寶商業鏈，在商業鏈之上覆蓋著互聯網C2C/B2C的信息流，這是當下物聯網的根本。

       菜鳥是近期的熱門話題。當然沒有人會把菜鳥當是真正的“菜鳥”，10年投資3000億的宏大藍圖背后，其戰略的核心在哪?又如何和產業和時代的升級轉變切合共鳴?筆者試作短文剖析之。

       菜鳥是阿里巴巴認錯的產物

       太陽之下沒有新鮮事，馬云的菜鳥也不是今天才憑空冒出來的，只是那時候它還不叫菜鳥。對于馬云的菜鳥項目來說，從新聞時間追溯，阿里巴巴宣稱最早啟動這個物流倉儲體系是在2011年。事實上用CSN(中國骨干互聯網)作為貫穿前后的定義更為恰當。

       無論概念如何宏大虛無，整個項目的核心無非分為三大部分。

       第一部分是物流網絡體系，它的基礎是驅動整個物流的淘寶商業鏈，在商業鏈之上覆蓋著互聯網C2C/B2C的信息流，這是當下物聯網的根本。

       第二部分，是地。筆者認為這是馬云拉銀泰、復星、富春三家入局的根本。事實上，誕生于2013年的菜鳥并不是平空蹦出來的，阿里巴巴早就已經宣稱要投資1000億投建全國倉儲網絡。只是那時候它還不叫菜鳥。

       第三部分，是人。是整個物流體系中最后一環卻又最為難以替代的一環。別看四通一達都是勞動密集型，沒有他們在最后環節的支持，CSN就是個虛貨。

       根據業內傳聞，馬云的阿里巴巴在倉儲業務上的單飛并不太成功，阿里巴巴自己運作之前的大量倉庫出現了較為明顯的空置。由于倉庫設計和定位的原因，阿里巴巴的倉儲體系并未得到“四通一達”在業務上的支持。

       沒有共贏，即使是馬云，也沒有人陪他玩，這是鐵的商業定律。2013年冒出來的菜鳥與其說誕生，不如說是阿里巴巴對戰略定位的反思和重整。可以推斷的是，馬云從阿里巴巴退休后，最大的好處是放棄主政阿里巴巴時的利益相關角度，真正從CSN的角度去重新考慮這個問題，同時他放棄純粹互聯網時代的贏家通吃思維，向傳統商業體系的共贏抱團回歸。

       菜鳥的戰略猜想

       仔細看來，阿里巴巴引入銀泰、復星、富春三家戰略伙伴，固然有江浙商幫抱團的意思，但這三家的引入，事實上在很大程度上堪稱及時雨，是可以在很多方面彌補阿里[FS:PAGE]巴巴的不足的。比如，復星近年來業務越來越廣泛，有豐富的投資管理能力，對商業地產的把控也是個中高手，更主流的是，復星掌門人郭廣昌愿意做戰略調整布局互聯網體系，他在滬上資本界的影響力非馬云可以取代。

       相比之下，占據32%股權當二股東的銀泰，更值得關注。筆者認為，它可能在菜鳥未來5年的新一輪起步階段會起到更為重要的作用。

       如果說郭廣昌代表滬上，銀泰掌門人沈國軍則更多的代表京城，從“沈國軍”相關的信息搜尋結果來看，銀泰系掌門人顯然背后還有能量更強大的主，菜鳥以沈國軍為CEO，某種程度上，應該是更強大意志在這一項目上的體現，未來的成果可能直接體現在和地方政府談判拿地的效率之上。

       而從最近馬云等對菜鳥項目未來的拿地表態“不會讓地方政府以地入股”的高調來看，這一項目的背后獲得高層的支持力度不會小。

       另外說一個題外話，那就是，從銀泰系旗下上市公司的資本運作狀況來看，一方面反映出銀泰最近幾年來的風格已經悄然改變，另一方面則是對未來百貨產業在互聯網沖擊下的一些趨勢的判斷。

       首先，銀泰系近兩年的一系列資本運作動作不小，但更為低調了。包括去年將旗下上市公司京投銀泰控股權讓渡給北京國資委旗下北京市基礎設施投資有限公司，去年鄂武商A的控股權爭奪敗給武漢國資后的平靜，還有在菜鳥項目中擔任二股東，種種事件都顯示銀泰系正在樂于充當二股東的幕后身份。持有超過20%股權的二股東，往往意味著對項目有直接左右方向的權力，但又不希望過分張揚走向前臺。

       其二，從銀泰系最近對百大集團、鄂武商A等區域百貨的股權減持來看，對區域商業的增長潛力可能是比過往要看低一線的。背后隱含的邏輯是，在傳統業態遭受電商的沖擊的背景下，銀泰資本方開始看淡傳統商業，增長放緩的速度未來會衰竭得比預期快，這應該是銀泰等轉型的一個思路。

       回過正題來，再看銀泰和菜鳥項目的關系，就不難明白，菜鳥其實打造的是物流商業地產。CSN如何結合商業，如何通過物流網絡將物流倉儲的商業潛力挖據出來，這里面需要有很多創新，要看銀泰、復星這些國內的商業地產老手如何在這里發力。

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