[ 導讀 ] 華為CEO任正非在去年10月華為內部年度干部工作會議上發表了一篇名為《用烏龜精神，追上龍飛船》的演講。

 　　華為CEO任正非在去年10月華為內部年度干部工作會議上發表了一篇名為《用烏龜精神，追上龍飛船》的演講。時隔2個多月后，演講內容在2013年年末被整理出來發布在華為公司的員工內部網站，并由此被廣泛轉載于各媒體間。我也在此前總結和簡要評述演講中的精華，發表《任正非：別那么互聯網沖動》，并全文轉載了這篇演講。

 　　任正非這篇本意勸說大家在熱鬧的互聯網時代能夠冷靜思考的講話引起各方熱議，并由此得到結論：“任總老矣，華為危矣”，“華為正渾然不覺地走向 必然死亡 ”——對華為“無視”顛覆式創新痛批不已。

 　　我無意陷入口舌，對華為有一天“必然死亡”的結論也毫不懷疑——任正非早就說過20年后的華為走向“墳墓”，但議論中對華為“必然死亡”的論證，以及華為該由一家2B公司轉型為2C公司的建議并不贊同。在此分享幾點個人看法：

　　一、 遭遇顛覆式創新和互聯網思維，任正非該危言聳聽嗎？

 　　毋庸置疑，顛覆式創新和互聯網思維不僅對創業者產生了極大影響，同樣也“沖擊”著傳統制造業大公司員工和管理者的心。在講話中，任正非提到董事會成員在《炮轟華為》，中高層發表了“厚厚一大摞”《我眼中的管理問題》。正是在這種顛覆式創新和互聯網極其躁動的思維影響下，任正非才在這樣一個重要的內部會議誠，發表這么一個“穩定軍心”的講話。

 　　請注意，《用烏龜精神，追上龍飛船》原本并不是任正非專門對外發布的一篇文章，而是一個針對內部中、高管理者的演講。在擁有15萬員工的華為，作為中堅力量的中、高管理者的“軍心”對于華為長期、穩定發展有多么重要可想而知，而任正非身為華為靈魂級人物該對大家說些什么，將直接影響華為員工的士氣和未來行動的方向。

 　　假設任正非換一種方式——他在會議上不斷鼓吹特斯拉、谷歌、蘋果的顛覆式創新，同時危言聳聽地鼓動所有人不顧一切地搞顛覆式創新和學互聯網思維，那將產生怎樣的后果？毫無疑問，華為的生命線、“傳統”的主營業務——運營商業務將被“冷落”。與此同時，華為已經完全準備好徹底轉向消費者和企業業務了嗎？恐怕沒有。

 　　在我看來，任正非的講話恰恰體現了其沉著冷靜的大企業管理者的風度。他在“躁動”的外部環境下，強調了“聚焦”策略，并鼓勵大家抵制誘惑。“不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。”“別光羨慕別人的風光，別那么互聯網沖動。”

　　二、 顛覆式創新和互聯網時代，華為在“思變”嗎？

 　　盡管任正非讓大家在互聯網時代保持冷靜的頭腦，但并不意味著華為領導層“無視”創新和互聯網思維。

 　　牛津經濟研究院(Oxford Ecnomonics)去年發布的一份關于全球制造業轉型的調研報告指出，超過三分之二 (68%) 的制造業企業預計會在未來三年中經歷重大的業務流程轉型。在運營商業務領域，華為已經成為全球領導者，問題的關鍵在于，任正非帶領的15萬人是躺在“行業領導者”的位置上睡覺，用已有的業績蒙住自己眼睛，還是在積極“思變”？

 　　幾年前，華為開始了由較為單一的運營商業務向運營商、消費者終端和企業業務三大領域的變革。據華為此前透露的規劃，在2013至2017的五年銷售收入年復合增長率將達到10%。其中，運營商業務占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業業務占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業務收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業的銷售收入將超過1,400億人民幣——中國制造業企業中銷售收入過千億的公司屈指可數。

 　　那么，華為是否對互聯網思維和顛覆式創新的影響視而不見呢？在華為最近發布的《用數字贏未來，數字化重構新商業》的行業趨勢報告中，華為暗示，未來拒絕互聯網的企業沒有出路，是死路一條。我不認為華為在發布該報告時沒有考慮互聯網對于華為自身發展的影響。同樣，對于創新，任正非每年有1/3以上的時間游走于全球各地，我同樣不相信這位哲學思維嚴謹而敏銳的企業家不了解當今世界在發生怎樣的變化。

 　　然而，過于嚴謹的“工程師文化”的確制約了華為“顛覆式創新”的發生。去年，我曾兩次發表文章質疑華為在終端領域的創新能力：《華為能造出“谷歌眼鏡”嗎？》和《全球最薄手機遭遇“山寨”：華為需要顛覆性創新嗎？》。

 　　我也曾當面質問華為終端營銷副總裁邵洋：為何華為的創新只是停留全金屬、“三防”、最薄這些單一表面特征，而沒有創造出讓用戶傾倒的“顛覆性產品”？得到的答案很樸實——時間和能力的欠缺。雖然華為有超過25年歷史，但終端獨立發展不過3年。無論是蘋果還是三星、LG，他們對于顛覆性技術積累都是長期的，而更為重要的是，帶領華為終端的管理者來自運營商業務，他們對于新興的消費電子和互聯網營銷還處于“找不著北”的狀態。(參見《華為手機：還沒找著北？》)在這種狀態下，如果華為貿然轉型，其結果可想而知。

 　　不過，不可否認，華為在終端的變革正在發生。最近，“榮耀”作為華為終端子品牌“單飛”——主攻電商市場就是例證。就我所知，“榮耀單飛”在華為內部遭遇的阻力巨大，但最終這一變革得到了任正非的鼎力支持。

　　三、 華為該放棄2B，轉向2C嗎？

 　　對于華為是否該抓緊時間從2B(運營商業務)轉向2C(終端業務)發展，這不是一個合理或不合理的問題，而是一個要不要這么做，該不該這么做的問題。蘋果雖然歷經從iMac到iPod，再到iPhone的兩次轉型，但喬布斯的故事在其它企業沒有太多可復制性。

 　　其一，運營商業務增長仍然是華為公司的主要收入增長引擎。雖然其增長不如終端和企業迅速，但基數龐大，增長穩劍2013年運營商業務增長6.7%，而如果華為要在2017年以前保持年均銷售收入10%的增長率，那么運營商業務仍要擔當重任；

 　　其二，在利潤貢獻方面，運營商業務目前仍然是華為最主要的利潤貢獻者。終端業務在2012年雖然占到了華為總銷售收入的22%，但利潤卻并不與之成相應比例。毫無疑問，華為對于終端業務的發展目前持占有市場份額的“投入”狀態。然而，華為畢竟是一家非上市公司，且幾年內并不打算IPO，那么如果失去了主營業務的支撐，華為新業務發展的持續資金投入從何而來？

 　　其三，運營商業務的市場成長空間仍然可觀。在全球無線網絡運營市場，尤其步入4G(LTE)時代，華為作為全球最大LTE網絡建設商，其超越對手的優勢正在越來越明顯，而4G網絡在全球興建的熱潮才剛剛開始；

 　　其四，華為在移動運營業務領域的領導者地位可以幫助終端消費者業務的發展。在相當多的國家，終端銷售和運營商緊密相關。如果沒有運營商業務，華為終端業務恐怕更難發展；

 　　其五，從未來增長來看，信息化的急速發展對通訊基礎設施的建設需求絕不會降低。無論是華為的2012實驗室，還是華為已經開啟的5G研究，都將為這個領域翻開新的一頁。

 　　反向思考，消費者業務盡管新奇而充滿創新，但這種瞬息萬變不要說對于華為，即使對于新興的顛覆式創新公司和互聯網公司，那也是極具挑戰的。也許今天你還是全球“最強大”的手機公司，但明天當可穿戴設備、智能家居、物聯網蜂擁而至時，等待你的只有“被顛覆”。事實上，蘋果手機的市場份額就在逐漸走下坡路，下一個消費者終端時代誰將為王，誰也說不準。

 　　綜上所述，華為如果將業務中心由自己最擅長、且有相當發展空間的運營商業務(2B)放到一邊，徹底轉向消費者業務(2C)，無異于舍本求末，而最終結果也必然是竹籃打水一場空。

　　四、人才是華為新業務發展和顛覆式創新最核心的問題，華為該引入更多“新鮮血液”？

 　　如果說華為在新業務發展和顛覆式創新面臨的最挑戰、最核心的問題，那肯定是人才問題。新業務發展和創新的主體是人，讓以往只懂得盯著全球幾百個運營商來發展業務的華為人突然去面對成千萬、上億的企業和消費者，這需要多么大的轉變！

 　　正因為如此，華為提出了培養“有少將能力的連長”；培養內部人才市唱—讓人人明白希望在自己手里，是金子終會發光；讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。這些策略的核心是支持新生力量在華為的發展。

 　　不過，在我看來，這些內部人才培養策略還不足以支持華為在新業務領域的創新和發展。毫無疑問，華為成長發展培養出來的人才既是財富，也是制約其在新領域創新的瓶頸，“老華為人”堅持了10年、20年的思維方式不可能在瞬間轉變。此時，華為靠自身內部的新陳代謝已經難以完成更多顛覆性創新，而解決途徑是更加開放地引入更多“新鮮血液”——不僅讓他們在華為的中低層發揮作用，還要敢于讓他們在中高層決策位置獨當一面。目前看來，華為的“外部輸血”似乎還很不夠，中高層管理仍然是老華為人居多。

 　　當然，“輸血”不等于徹底“換血”。如果華為為了“基業常青”，與10萬員工解約，徹底推翻以往、另起爐灶，那么即使華為實現了所謂的“顛覆式”，它能算“成功”的公司嗎？任正非強調“我們不僅要選拔未來優秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規律，但過去為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續發展奠定了基矗”——這是睿智的企業領導者敢于認識和餞行“新舊更替”歷史規律的感人肺腑的話。事實上，新老更替中，華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的華為文化完全可以傳承。

　　五、 大公司和小公司不同的“顛覆式”

 　　專注前沿技術領域報道10多年，我一直是“顛覆式創新”最熱情、最忠實的支持者。為什么顛覆式創新更容易在初創的小公司發生？很簡單，“犯錯”成本低，“容錯”能力更強。

 　　然而，大公司的“顛覆式”卻不是一蹴而就的。有多少人知道，有100多年歷史的諾基亞曾經是芬蘭的一家紙業公司，發展幾十年后才偶然跨入電纜行業，進而又是幾十年后進入通訊行業的呢？再如，昔日的藍色巨頭IBM在經歷徹底的變革，從制造轉向了服務，但還剩下多少往日的輝煌？即使是當今全球最酷的公司谷歌，你也很難說未來他將走向哪里——搜索引擎技術似乎已經到了“盡頭”，而從谷歌投資(Google Ventures)的投資領域來看，很可能未來它會變成一家高科技的生物健康公司，或清潔能源公司？然而，我相信就是谷歌CEO佩琦(Larry Page)也不會在今天說：我要徹底顛覆，我不做搜索了。

 　　顯然，大公司和小公司的“顛覆式”道路和方式完全不同。我個人認為，對于華為這樣的大公司來說，如何更加開放，懂得尊重小公司的創新、支持小公司的創新，進而水到渠成地完成自身的顛覆式創新才是正確的選擇。

 　　在“互聯網”和“顛覆式”籠罩的時代，我們更加需要一顆冷靜思維的頭腦，千萬別低估了任正非的“智慧”。

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