[ 導讀 ] 近日，新聞出版廣電總局、財政部出臺《關于推動新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》，意見提出：“通過三年時間，支持一批新聞出版企業、實施一批轉型升級項目，帶動和加快新聞出版業整體轉型升級步伐。”

 　　近日，新聞出版廣電總局、財政部出臺《關于推動新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》，意見提出：“通過三年時間，支持一批新聞出版企業、實施一批轉型升級項目，帶動和加快新聞出版業整體轉型升級步伐。”可以說數字出版業改革任務艱巨，時間緊迫。作為驅動數字出版前進的重要動力，人才建設是其四大核心之一。

 　　出版傳媒行業面對數字化與信息化沖擊，各大出版傳媒集團已經開始主動實施數字化轉型，其中數字化的思想、技術、組織及人才四個方面是其發展的基礎，而人才又是其他三個方面的基礎，只有建設一個組織合理、技術過硬、思想開放的數字化出版技術團隊，才能實現文化發展“十二五”綱要中提出的出版業“從紙介質出版物向多介質形態出版物的產業轉型”。

 　　目前各大集團的數字化建設有不同的策略，包括組織形式、產品形態及擴張策略。從組織形態上來說，大概可以分為“集團部門+下屬單位數字化部門”，“集團部門+直屬數字化公司”這兩種形態。

　　面對數字化人才建設的緊迫要求，不同的出版集團集團有其各自的發展戰略和擔憂。

　　Question 1

　　人才隊伍結構是否合理

　　技術員工比例正在上升

 　　從各數字出版公司或部門復合型人才和專業IT技術人才比例來看，大約占到總人數的20~40%。安徽教育網絡出版公司總經理阮懷偉透露，其公司專業技術及復合型人才分別占20%。上海世紀出版集團易文網總經理翁銘澤表示專業技術出身及復合型人才約占其員工總數的25%~30%。

 　　值得注意的是，技術類員工比例正在增加。中國出版集團數字化中心主任周清華表示：“集團技術類員工比例不大，但是近幾年的比例越來越大，比如集團旗下人民音樂出版社為了搭建音樂平臺，去年從應屆畢業生里面引進了專業音樂技術人員，這在國內也比較少。我們要求每個單位必須有數字出版的管理部門，這個機構搭起來之后肯定要有人來支撐，每個單位都有這方面的專職人員，平均來看，占全社比例約為5%。”

　　內部轉崗及大學生招聘為主

 　　從各集團的數字出版人員構成來看，主要來自于原有員工的轉崗或大學招聘，社會招聘的“熟手”比例較低，內部轉崗包括原有數字內容制作部門、信息化部門及傳統內容編輯部門等。浙江出版聯合集團數字傳媒公司總經理朱衛國介紹浙江的經驗說：“數字公司成立的時候人才來源于兩塊：浙江教育出版社的數字出版部及集團的信息中心，因此人員構成就是原來做數字出版的一批、做IT的一批、做圖書編輯的一批。”

 　　招聘主要還是以應屆畢業大學生為主，社會招聘較少，這樣薪資壓力就比較小，組織忠誠度也會較高。翁銘澤表示：“到IT機構去挖人家的成熟技術人員，代價會比較高。我們基本上是按照普通大學生的工資標準來招聘，進來以后跟著團隊慢慢做，這樣整個技術基礎在自己團隊手里，人才薪資的壓力不會很大。”

　　延攬高端人才內外動力不足

 　　目前各大出版傳媒集團做的數字出版主要還是“狹義”數字出版，而不是“廣義”數字出版，因此其產品的技術實現難度并不是特別大，只是在數據庫或具體的產品體驗上會有一些技術難點和創新點。因此，大部分出版傳媒企業在高端人才上并沒有太強的競爭意識。

 　　翁銘澤透露，“沒有做那些很尖端的東西，主要還是圍繞出版集團的基本的數字化需求，產品設計、編輯加工、內容資源管理等一般的數字化加工是我們自己做，產品最后的制作形式和營銷推廣可能部分通過一些合作項目外包。做成大型數據庫形式或者是交叉的深度開發，可能會找一些合作伙伴。”朱衛國表示：“目前的技術是應用類技術多，研發的少，都是現成的技術。”

 　　高難技術業務外包是目前各家采用較多的方式。周清華透露：中版集團在選題策劃，產品設計、簡單的資源數字化加工、內容管理及產品發布等環節，還是由各單位和集團的一些專業公司來做，但一些涉及資源加工和技術開發的則需要外包。

 　　大數據、物聯網及云計算是目前互聯網領域比較火熱的話題，但如果進入這些高端領域，薪資就成了數字出版企業人才招聘最大阻力。重慶出版集團天健網總經理劉愛民表示：“公司急需新技術推廣應用的人才，我們想把物聯網技術、云計算技術引入傳統出版領域，但是有經驗的物聯網人才一張口就是三五十萬年薪，我們接受不了。”

 　　阮懷偉表達了同樣的擔心：“我們主要做針對3~6歲兒童的數字出版物，目前的人才結構基本能滿足業務發展需求，但是業務帶頭人還比較缺乏。”

　　運營人才復合性人才缺乏

 　　除了尖端技術人才，運營人才也是制約數字出版企業發展的重要因素。運營不同于營銷，不僅僅是產品的銷售，更多的涉及產品商業模式的開發。劉愛民提到了他在電子閱讀領域這些年的經驗：“非常需要熟悉數字出版內容提煉和營銷點策劃的營銷人才，我們稱之為運營經理，比如要了解我們的‘巴渝書香包’（電子書APP）特色是什么、閱讀點是什么。”

 　　江蘇鳳凰信息技術有限公司總經理宋吉述表示，出版從傳統向數字轉型，難點不在于營銷而是運營：營銷面臨的是把產品賣出去的問題，運營還有找到合理的商業模式的問題，例如以前做教育音像產品賣DVD，現在問題是如何通過互聯網將同樣的內容產品賣出去，這就不是普通技術人員、營銷人員所能勝任的了。

 　　朱衛國感嘆：“對傳統出版內容有感覺的數字化人才，真的比較難得，退一步的要求就是對內容有感覺、對好的內容敏感，了解一些呈現技術和推廣技術，這是最好的。”

 　　宋吉述還提到：“互聯網編輯跟傳統編輯不一樣，沒有資格認證，沒有相應的職業級別。這是問題，無論是在民企和國企，都需要相應資質。例如最近的凈網行動，一個是審內容，一個是審人才資質，但是我們的互聯網編輯，是沒有傳統的資格證書的，而要他們去考出版資質又比較難。”

　　Question 2

　　靠什么吸引人才留住人才

　　數字化程度越高流動性越強

 　　采訪中記者了解到，一般性的數字出版部門（公司），人員的流動性并不是很高，在現有薪酬體系內還是能留住原有的員工，但是技術員工比例較大的單位，人員流動性比較強；國有企業的人員流動性較低，合資企業反之；社會招聘員工流動性較高，大學招聘及原有人員轉崗的員工流動性較低。

 　　朱衛國表示目前公司員工流動性正常，“基本上每年新入職兩三個人，走也是兩三個人，也就是5%左右的狀態。比較平穩的狀況，我覺得流動性還是不大的。”

 　　在周清華看來，技術人才的流動性，不僅是出版行業，各個行業都很大，但是相對來講各數字出版單位的整體流動性還算平穩，“集團旗下中版數字傳媒公司的技術人員流動性比較大，而集團所屬出版社從事數字出版的人員流動還是不太大，其原因就在于前者以社會招聘為主，后者以應屆生招收或社內培養為主。”

 　　宋吉述認為鳳凰數字傳媒的流動性一般，“國有出版單位數字化部門的人員流動性在2%左右，應該說比較低，但是合資公司的流動性比較高，和外面的互聯網公司差不多，我們也不插手中下層員工的去留問題，‘一國兩制’嘛，有時候開掉一個團隊也有可能。”

 　　劉愛民帶領的數字化團隊，技術人才占了80%以上，表現出較大的流動性，“從2008年以來，員工流動性占到近50%；被挖走或走出去創業比例較大，被挖走的比例更大，占流失人員的90%；”為留住人才，天健網也提高了其人力成本，劉表示“這幾年人力成本年均增幅都超過10%。”

　　體制結構內改變薪酬體系

　　要留住人才，尤其是尖端技術人才及比較緊俏的復合型人才，改善薪酬體系是關鍵。

 　　劉愛民表示，“公司正在籌備自助出版，投入比較大，我們也希望能夠引進社會資本參與，諸如風險投資、天使投資之類，一方面能夠降低我們的風險減小投入，另一方面這種項目一般是合資，相當于混合所有制經濟體系，可以打破薪酬體系。天健網在內部實行項目負責制，項目收益（利潤增加部分）的35%作為項目團隊薪酬的增加部分，員工收入上不封頂。”傳統出版單位固有的薪酬體系要想打破并非易事，但數字出版則有更多的嘗試的空間。不過也要引起注意的是，數字出版投入到產出需要一個很長的過程，在人力成本上投入大量資金也會給企業造成風險。劉愛民透露其公司一年的凈利潤為100多萬元，去年面試了一個在武漢做了2年物聯網的研究生，提出年薪50萬元，“這是很難接受的”。

 　　翁銘澤認為還是應該按照社會上的供求關系來制定薪酬體系，例如對崗位的關鍵度要有一個認識，哪些崗位的市場價格人員是比較緊缺的，市場價格是比較高的，我們的薪酬會給予一定的傾斜；有一些社會招聘相對容易人員，就給一般的待遇，但對技術崗位有一定的傾斜，這種方式就相對的穩定。同時他認為將人員流動控制在5%到12%左右是正常的，低于5%可能會過于保守和穩定，高于12%會帶來一定的不確定性。

　　情感留人事業留人

　　除了通過改革薪酬體系，感情留人、事業留人也是出版集團比較合理的策略。

 　　浙江數字傳媒的流動性比較低，關鍵崗位目前還沒有過被挖走和出去創業的。對此，朱衛國吐露了他的管理理念：“我們抱著理想來做事情的人比較多，包括很多從傳統出版社過來的人，待遇可能還不如原來，包括我自己也一樣。集團內部考核都是以營收和利潤為主要因素，新公司要做起來還是有一定的難度，所以首先要靠事業發展的前景來吸引人才。其次就是感情留人，公司內部氛圍比較融洽，大家年齡相仿，基本是85后。年輕人在一起至少他們會覺得比較好玩，包括從傳統出版過來的，他們也覺得挺好玩的，有興趣來做這個事情。至少目前薪酬不會作為一個決定性的因素。”周清華也表示中國出版集團的方針是“事業留人、感情留人、收入留人”。

　　Question 3

　　人才培養能否推陳出新

　　專項培訓計劃

 　　周清華介紹了中國出版集團數字人才培養的經驗：一是高管及數字化骨干人才培訓，如去年專門組織分管社領導去美國進行了專題培訓；其次是具體負責數字化業務人員的培訓，集團“三個一百”人才中，就包括100名優秀編輯、100名優秀營銷人員以及100名國際化人才和數字化人才，今年5月份就將對這“三個一百”人才進行數字化專題培訓。

 　　阮懷偉告訴記者：“新入職人才無法即來即用，編輯需要3~6個月的培訓，編程人員需要1~3個月培訓。對于技術人才，我們會通過電子書框架的編寫，讓他短期內可以快速掌握編寫電子書需要的技術。打通技術與出版的關鍵，在于編輯能寫出技術讀得懂的產品策劃方案。我們確定了產品策劃方案的模板，具體到每一個環節用什么交互，甚至把初步效果通過其他手段呈現給技術。”

　　內部培訓

 　　而上海方面在數字化思維的培育更進一步，翁銘澤表示：世紀集團新招進來的大學生，不管工科、理科，先要到集團旗下易文網培訓兩個月，了解現在數字出版和網絡出版的一些基本知識，然后回到出版社做他的出版工作。

 　　天健網也是如此：IT人才一方面需要到出版相關業務部門進行崗位鍛煉,熟悉出版業務流程；出版人才進行相關IT知識培訓（主要是數字出版相關業務知識培訓）。有專門的培訓計劃，同時納入集團整體人才培訓計劃，也有相關項目專項獎勵。

 　　浙江出版聯合集團數字人才培養已經形成了較好的學習機制，據朱衛國介紹，單位有內部學習制度，定期開相關研討會，如圖書策劃的講一些策劃的事情，做技術的則就某一項技術進行普及，有提問有討論，每次兩三個小時。有的交流還是跨界熱門話題，比如最近看了幾部電影，就有人講一講電影業和數字出版的關系。這樣的培訓方式，大家收獲很大。

　　邊干邊學

 　　翁銘澤介紹了易文網的經驗——公司新進人員業務能力的培養，主要通過以老帶新、邊干邊學邊提高的方式進行。在出版業務與數字技術融合方面，主要是要求出版人員必須要了解并在一定程度上掌握與其工作崗位相適應的數字技術；同時，通過不同的數字出版項目，通過產品需求分析、功能設計等環節逐步讓IT技術人員來了解出版工作。對數字出版人員的培養，除了在日常工作中做好‘傳幫帶’以外，主要是通過讓相關人員參加各類針對性強的培訓來提高其業務能力。如有合適的條件，也會通過數字出版項目的實施來提供一定的獎勵機制。”

 　　這或許與上海世紀集團的整體數字化發展戰略有關，不忙于通過數字化出業績、出成果，而在于技術積累和各種發展模式的探索。翁銘澤表示：“我們現在每做一個項目，就要專門組建一個項目小組，以我們自有人員力量為基礎，然后去熟悉、了解、探討，因為對集團來講信息化建設的一個主要任務，就是要探討現在世界上數字出版的一些趨勢和各種模式，在技術準備工作方面我們做一些基礎工作，有一些商業模式我們還不能選擇，但是技術問題易文網都是全部要解決掉的，在解決的過程中，我們自己也在摸索，慢慢提高這方面的能力。”

　　參加展會及獎勵競賽

 　　安徽出版集團的培訓主要是參會參展，開闊眼界。阮懷偉告訴記者，對于編輯人員，一年會組織參加若干展會，不僅是圖書展，還包括各類玩具展、幼兒用品展等；對于技術人員，則讓他們參加各類移動互聯網的開發者大會。

 　　此外，獎勵與項目競賽掛鉤，集團設計了三層獎勵制度：一是產品制作，每個產品總共15個工序，每個工序員工填報自己的名字就可以獲得相應分值作為獎金發放依據。2013年200多個項目都是按照這個工序表填報完成員工績效考核。二是產品競賽。每個月對完成上線的產品，讓員工自述產品亮點，類似競賽演講，由公司內部產品陪審會成員進行投票，一半以內的上線產品可以獲得雙倍分值。三是產品獎勵。對于盈利或獲獎的產品，按照一定比例劃撥獎金，根據項目工序中填報人員和各自所占比重進行分配。

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