外賣分水嶺，路線大不同。

　　采寫／萬天南

　　編輯／陳紀英

　　作為(wei)百(bai)年老(lao)字號老(lao)廚家的傳人，鄭樹國很倔強。外賣平(ping)臺邀請了一(yi)次又一(yi)次，他始終沒點過頭。

　　老廚(chu)家不是沒做過(guo)外賣(mai)，疫情期(qi)間，也曾(ceng)一度靠外賣(mai)自(zi)救(jiu)。但(dan)非常(chang)時期(qi)一過(guo)，老廚(chu)家立刻關了外賣(mai)。

　　這樣的堅決，既關乎底氣——作為(wei)東北第(di)一名菜鍋包肉的發明者，老廚家口碑(bei)在外，食客們一年(nian)四季都在排隊。

　　也關乎底線——外賣平臺動輒高達20%以上的傭金和配送費等成本，讓鄭樹國畏而遠之，“費率這么高，我們如果上外賣，可能要被迫壓成本、降品質”。他不想為了多賺三(san)瓜兩棗(zao)，就參與“比爛(lan)”，砸了百(bai)年招牌(pai)。

　　但(dan)今年夏天，和京東七鮮美食MALL負責人見面(mian)不到(dao)倆小時，鄭樹國就(jiu)改變了(le)主意，“京東要做品(pin)質外賣，傳播中華(hua)美食，對商(shang)家發展也(ye)很上心，和我(wo)一拍(pai)即合”。

　　老廚家入駐的七鮮(xian)美食MALL哈爾濱店(dian)是(shi)全國(guo)首(shou)店(dian)，如今(jin)已(yi)經(jing)開(kai)業60天——它是(shi)京東(dong)在外賣領(ling)域探索的新解法。

　　作為后入局(ju)者，京東外賣跟(gen)風(feng)沒(mei)出路，劉強東早(zao)就想清楚了，從來(lai)沒(mei)打算(suan)模(mo)仿美團，京東外賣將“采用(yong)完全(quan)不同的商業(ye)模(mo)式”。

　　剛剛入局(ju)的(de)七鮮美食MALL，想(xiang)改變的(de)不止是鄭樹國的(de)想(xiang)法(fa)，還有整個外賣行業乃至餐飲(yin)生態(tai)。

　　眼下，市場(chang)對于(yu)京(jing)東入局外賣，看法兩極分(fen)化——商家(jia)夾道歡(huan)迎這條(tiao)鯰魚(yu)，但部分(fen)投資機構卻有(you)點悲觀，擔心京(jing)東虧不(bu)起也(ye)打不(bu)贏。

　　不過，試圖療愈外賣行業頑疾的七鮮美食MALL，起碼給行業帶來了新氣象。

　　一、開業 60 天，七鮮美食 MALL 來交卷

　　對于外(wai)賣業務，京(jing)(jing)東(dong)并不急于求成，京(jing)(jing)東(dong)CEO顧問、達達集團董(dong)事(shi)長郭(guo)慶堅信外(wai)賣是一(yi)場馬拉(la)松(song)，“千萬不要拿跑400米的心態去跑”，“短期(qi)內，京(jing)(jing)東(dong)既沒有(you)(you)保第(di)一(yi)的壓力，也沒有(you)(you)爭第(di)一(yi)的需求。”

　　“絕不會以沖單量(liang)來體現市場(chang)地位”的(de)京(jing)東外賣，過(guo)去倆月沒有(you)陷入消耗戰，可以沉下心做點不一樣的(de)事兒。

　　七鮮美食MALL，正是美團和餓了么從未涉足過(guo)的創新模式(shi)，其業態也不同(tong)于傳(chuan)統的美食城。

　　在入駐商家的配比上，七鮮美食MALL兼顧多種餐飲業態，既有本地(di)老(lao)字號、非(fei)遺(yi)美食(shi)、特色小吃，也有網(wang)紅(hong)品牌(pai)。

　　“首店開業引(yin)入的(de)十大網紅品牌，在(zai)拉動客(ke)流增(zeng)量上起(qi)到了關鍵作用，幫助七鮮美食MALL快速出圈(quan)，成為網紅新(xin)地標(biao)”，七鮮美食MALL負責人透露(lu)。

　　每個入駐商家都要配置“后廚直播”，是國內首個100%實現后廚直播的美食MALL——不讓“幽靈外賣”、“黑外賣”鉆空子。

　　與普通的商業地產只管招商不管運營不同，京東的介入程度很深——覆蓋前端采購、新品首發、菜單設計、業態適配等全鏈路。

　　作為京東(dong)餐飲及外賣(mai)的探索業態，七鮮美食MALL有堂食有外賣(mai)，會主動幫(bang)入駐商家算好外賣(mai)和堂食賬。

　　入(ru)駐之初(chu)，鄭樹國一度有點忐忑(te)，“做外賣，我們還是新(xin)手”——業態、菜品、分量、流程、門店裝修，都要一一調整(zheng)，更何況，這是老(lao)廚家首(shou)次嘗試“輕量化小(xiao)檔口”的(de)開店模式。

　　但蹲守了一(yi)個星期，鄭(zheng)樹(shu)國放心了，坪效達(da)到了傳統門店的(de)4—5倍，開(kai)業倆月，外賣占比從10%一(yi)路(lu)飆漲到了40%。

　　輕量化(hua)檔口的跑通(tong)，給了鄭樹國(guo)兩重信心(xin)。

　　一是老廚家開始從堂食為主，走向“堂食+外賣”并行，從“宴請”場景延伸到了日常快餐場景。

　　二是老廚家有了走出哈爾濱、全國化拓展的底氣——相比過去(qu)的大店模式(shi)，“輕量化小檔(dang)口”模式(shi)可以(yi)有效(xiao)降低租(zu)金等成本(ben)。“我現在要跟著七鮮美食MALL全國開檔(dang)口了 ”，鄭樹國很期待。

　　咖啡熊同樣也是新手。入駐七鮮美食MALL，是其從B端供應鏈轉向C端零售的首次嘗試。

　　但咖啡熊董事(shi)長袁嘉(jia)富(fu)并沒有(you)太過擔心。標配的后廚直播，讓顧(gu)客(ke)(ke)很快對這個(ge)新面孔(kong)打(da)消了(le)顧(gu)慮；產品創新——比(bi)如推出邊吃邊喝、冷熱交替的馬迭(die)爾(er)冰(bing)棍咖啡，疊(die)加DIY咖啡的個(ge)性化(hua)體驗等，又吊(diao)起了(le)顧(gu)客(ke)(ke)的胃口，日(ri)均杯(bei)量很快提升到(dao)500多(duo)杯(bei)，9月(yue)有(you)望沖擊800杯(bei)，且訂單增長率高達300%。

　　成功試水，讓咖(ka)啡熊驗證(zheng)了B、C并(bing)線的戰略可行性。甚(shen)至有多(duo)家大(da)型商業(ye)地(di)產、景區等慕名而來，主(zhu)動邀約咖(ka)啡熊入駐合(he)作，還(huan)吸引(yin)了多(duo)家風投(tou)機構的關(guan)注(zhu)。

　　不(bu)止咖啡熊和(he)老(lao)廚家。開業倆(lia)月，七鮮美(mei)食MALL的客流量(liang)(liang)(liang)漲了(le)3倍，逛購率則接近100%——很少看(kan)到來到這里的顧客空(kong)(kong)著(zhu)手或(huo)者(zhe)空(kong)(kong)著(zhu)肚子(zi)離開。所謂(wei)逛購率，是(shi)指(zhi)實(shi)際消費人(ren)數和(he)總客流量(liang)(liang)(liang)的比率，帶(dai)動入駐的30家餐飲品牌集體(ti)高增長(chang)(chang)。目前，七鮮美(mei)食MALL的堂食仍占大頭，但(dan)外賣單(dan)量(liang)(liang)(liang)在快速飆升(sheng)，日單(dan)量(liang)(liang)(liang)較開業初(chu)期(qi)增長(chang)(chang)100%。

　　小試成功后，京東已經準備大顯身手了，打算將七鮮美食MALL擴展至全國，正在與(yu)超10個城(cheng)市接洽，后續也會嘗試“一(yi)城(cheng)開多(duo)店”。

　　二、三個平臺，兩種路線：同向不同路

　　如今，三家外賣平臺，大(da)致形成了(le)兩條戰(zhan)略路線。

　　一是美團擅長的平臺輕模式，在B端主攻連接和集成，在C端主要通過補貼提升訂單量。二是京東外賣的供應鏈模式，躬身入局開店開MALL，深入線下和上游，試圖對全行業提質、賦能。

　　在京(jing)東集團CEO許冉的定(ding)義中，七鮮(xian)美食(shi)MALL、七鮮(xian)小廚等(deng)京(jing)東外賣布局的創新業(ye)態，“可(ke)能(neng)會成(cheng)為中國外賣行(xing)(xing)業(ye)發展(zhan)的分水嶺，標(biao)志著(zhu)外賣行(xing)(xing)業(ye)從過去15年圍繞流(liu)量與(yu)速(su)度的發展(zhan)，轉(zhuan)向未來15年圍繞品(pin)質供應鏈(lian)的深耕(geng)。”

　　目標宏大(da)，但(dan)壓力也不小——坦率來說(shuo)，餐飲(yin)(yin)雖(sui)是大(da)眾剛需，但(dan)在中國算不上好生意。國家統(tong)計局數據顯示(shi)，2025年1-6月，中國餐飲(yin)(yin)收入(ru)增速同比(bi)下(xia)(xia)降3.6個百(bai)分點。同期，北(bei)京(jing)市規模以(yi)上住宿和餐飲(yin)(yin)業利潤下(xia)(xia)滑67%。

　　美團的平臺方式頗為“精明”——更(geng)像是集成(cheng)和(he)連接的“二(er)房東”，較少(shao)介入(ru)實業，既(ji)能(neng)避免過重投入(ru)，在競爭平穩期(qi)還能(neng)靠傭金旱澇保收，也就是說，美團業績(ji)的漲跌和(he)餐(can)飲大(da)盤不必正相關(guan)。

　　最近兩年，餐飲大盤營(ying)收和(he)利潤持續承壓，美(mei)團(tuan)卻能置身事外(wai)。今年一季度，美(mei)團(tuan)延(yan)續了 2024 年的增(zeng)(zeng)長(chang)勢頭，營(ying)收同比增(zeng)(zeng)長(chang) 18%，經調整凈利潤更是大漲(zhang) 46.2%。

　　相比之下，京東外賣就多少有點“自討苦吃”了，把半條命交給了餐飲業，共進共退。劉強東(dong)甚(shen)至(zhi)坦言，“前端賣飯菜我(wo)可以永(yong)遠不賺錢，我(wo)靠供應鏈賺錢是可以的。”

　　這種戰略分野，根本原因在于平臺(tai)基因和慣性(xing)不(bu)同。京東(dong)從來不(bu)以平臺(tai)自居，劉(liu)強東(dong)對京東(dong)的界定是(shi)一家供應鏈(lian)企業。

　　京東開設七鮮小廚、打造七鮮美食 MALL，以及為全職騎手繳納五險一金等，與其過往 “干苦活、做重活” 的基因一脈相承。這種選擇看似笨拙，但可能恰恰最適合京東——與阿里和美團相比，京東的長處并非流量，而是供應鏈，靠長板應戰，才會有勝算。

　　這種戰略選擇，同樣也基于周期判斷不同，以及對行業痛點認知不同。

　　在京(jing)東，外賣(mai)等新(xin)業(ye)務啟動之前，要先(xian)過“戰略三問”——一問“痛點”、二問“能力”、三問“回報”。

　　痛點越大(da)，則機會越多(duo)。

　　外(wai)賣行業(ye)，無疑是痛(tong)點高發地帶。許冉認為，外(wai)賣平(ping)臺解決了(le)連(lian)接和送達的(de)問題，但(dan)“安全”和“品質(zhi)”，餐飲行業(ye)過度內卷(juan)導致的(de)檸(ning)檬效應等(deng)，如今卻愈發突出(chu)。外(wai)賣Top2玩(wan)家摸(mo)爬滾打(da)多(duo)年，至(zhi)今也未能徹(che)底擺平(ping)上述(shu)痛(tong)點。

　　既然靠淺嘗輒止的平臺模式解決(jue)不(bu)了，京東只能(neng)親自下場。

　　這種戰略分野，延伸到外賣大戰上，打法也完全不同。

　　美團和阿里的打法更(geng)多從(cong)用(yong)戶(hu)(hu)端入手，靠補貼留(liu)住用(yong)戶(hu)(hu)，但長期補貼于(yu)平(ping)臺(tai)而言(yan)不可(ke)持續。

　　據高盛預計(ji)，2025年(nian)7月(yue)—2026年(nian)6月(yue)，阿里(li)的配送(song)相(xiang)關損失將達到410億(yi)元元，美(mei)團的息稅折(zhe)舊攤銷前利潤（EBITDA）將同期下降(jiang)250億(yi)元。

　　重壓之下(xia)，平臺(tai)不得不將補貼成本轉(zhuan)嫁(jia)到商家，會加劇(ju)其和平臺(tai)的沖突——這輪外賣大戰中，不少商家單(dan)量(liang)漲了，但實收和利(li)潤卻大幅(fu)下(xia)滑，苦不堪(kan)言。

　　這樣的理念，與京東不符——身為供應鏈企業，和上下游共進退、分蛋糕，是必選項。因此，對于京東，長期戰略是深入上游，深扎線下，B端、C端同時發力。

　　這種(zhong)戰略(lve)分野，還與基因有(you)關。

　　憑著 “正品行貨、優質服務” 的大眾信任背書，以(yi)及品質外賣的標(biao)簽，京東旗下的七鮮(xian)美食MaALL、七鮮(xian)小廚，都(dou)自(zi)帶流量和(he)品牌Buff，相比傳統餐飲品牌，也更容易被大眾認可和(he)買(mai)單(dan)，這是其(qi)底(di)氣所在。

　　三、外賣有兩種：京東和其他

　　七鮮美食MALL首店落地雖告捷，但唯有其模式可復制可持續帶來增量價值，才能成為餐飲業的真變量。

　　要增(zeng)量，先出(chu)新，避免同質內卷(juan)。

　　為了拉動顧(gu)客全天(tian)候下單(dan)，在(zai)京東的建議下，六丁火烤(kao)(kao)肉(rou)(rou)研發(fa)了一款烤(kao)(kao)肉(rou)(rou)飯套餐——烤(kao)(kao)肉(rou)(rou)搭配米飯、素菜(cai)，再加一個湯，上線就賣爆(bao)了。

　　新(xin)品線上(shang)線下都能拉動愛(ai)嘗鮮(xian)的年(nian)(nian)輕新(xin)客群，七鮮(xian)美食MALL客流量增(zeng)長了超3倍。六丁火烤肉創始(shi)人(ren)張翼有切身體感——最早的主(zhu)要客流是習慣來(lai)買菜的中老年(nian)(nian)人(ren)，后來(lai)白領群體、年(nian)(nian)輕人(ren)逐(zhu)日增(zeng)多。

　　價(jia)格上(shang)則在做減(jian)法。六(liu)丁(ding)火烤肉(rou)在北(bei)京的(de)客(ke)單均價(jia)為(wei)100元(yuan)(yuan)(yuan)左右，在七鮮美食(shi)MALL的(de)均價(jia)直(zhi)接拉(la)低到了(le)50元(yuan)(yuan)(yuan)。主攻高端正(zheng)餐(can)的(de)肆月河豚，順勢推出(chu)了(le)全國最低價(jia)的(de)河豚撈飯，直(zhi)接把客(ke)均單價(jia)從(cong)300元(yuan)(yuan)(yuan)打到了(le)30元(yuan)(yuan)(yuan)，親民的(de)價(jia)格拉(la)動了(le)銷售額增長3到5倍，外(wai)賣(mai)訂單占比也(ye)從(cong)20%提(ti)升到30%。

　　菜品創新，疊加價格下壓，商家們還能有利可圖嗎？這要依賴于業態的輕量化、模式的優化、供應鏈的協同、利益的再分配等。

　　免傭金(jin)的降本(ben)效應來得最為直接——傳統(tong)外賣平臺(tai)的配送和傭金(jin)總(zong)成本(ben)通常高達20%以上，而在七鮮美食MALL，上述總(zong)成本(ben)占比僅(jin)是(shi)個位(wei)數。

　　過去，老廚(chu)家和肆月河豚等，都以大店(dian)為主(zhu)，門店(dian)面積高達大百平到上千平，而在七(qi)鮮美食MALL，他(ta)們(men)把門店(dian)面積壓(ya)縮到了六七(qi)十(shi)平——租金成本(ben)得以大幅下降(jiang)。

　　“跨店選一單配”的外賣集單模式，也能提升體驗、降低成本。

　　外賣商家(jia)普遍都(dou)設(she)置了起送(song)價(jia)，無(wu)他——因為配送(song)成本通常是固定的，客(ke)單價(jia)越高，配送(song)成本占比越低，商家(jia)和平臺才有利可圖。為了湊(cou)門(men)店的起送(song)價(jia)，不(bu)少打工人不(bu)得(de)不(bu)額(e)外點一堆“雞肋”充數，費錢又費心。

　　在七鮮美食MALL，顧(gu)客從(cong)不同商家下單，可(ke)以一起配(pei)送(song)，無需再點(dian)“雞肋(lei)”湊起送(song)，實現了(le)點(dian)單自由。同一單配(pei)送(song)的商家，也能分擔配(pei)送(song)成本。

　　如今，七鮮美(mei)食MALL半數外賣顧客，都會(hui)選擇“跨(kua)店(dian)選一(yi)單配”，拉動了整體外賣日訂單翻倍(bei)。

　　這種玩法，看似簡單，但門檻不低——需要菜單、運力、揀貨的全鏈路優化。

　　例如，烤(kao)肉(rou)(rou)外賣(mai)需要(yao)10分鐘(zhong)，拿鐵(tie)制作僅需1-2分鐘(zhong)，如果消費者同時(shi)下單兩款(kuan)餐(can)品(pin)，會出現(xian)因為(wei)出餐(can)時(shi)間不匹配而影響履約時(shi)效(xiao)的情(qing)況。為(wei)此(ci)，京東聯合六(liu)丁火烤(kao)肉(rou)(rou)開(kai)發了適配外賣(mai)場景的烤(kao)肉(rou)(rou)飯(fan)品(pin)類，出餐(can)時(shi)間縮短至(zhi)3-5分鐘(zhong)。

　　套餐設計(ji)也需心力，比如“烤(kao)肉+咖(ka)啡”套餐適(shi)合白領(ling)，“一只烤(kao)鴨+6份河豚撈(lao)飯”則(ze)適(shi)合家庭宴(yan)請(qing)。七鮮美食MALL還專(zhuan)門配置了全職揀貨員、開辟專(zhuan)區(qu)協助商家集單，不占用商家經營(ying)場地。

　　供應鏈的協同效應也在長效釋放。

　　在食材環節，六火(huo)丁烤肉的大倉在北(bei)京，依托京東的供應鏈和冷鏈物流，食材從(cong)北(bei)京隔日就(jiu)能(neng)送達哈爾(er)濱。

　　不止節流，也能開源——咖(ka)啡(fei)熊的七鮮美(mei)食MALL門(men)店，成了其展示產品(pin)的秀臺(tai)。

　　顧客(ke)在門(men)店(dian)(dian)或者在后(hou)廚直播中，看到咖(ka)啡機等關聯商品，可以(yi)即刻在京(jing)東(dong)下單。如今(jin)，七(qi)鮮美食MALL門(men)店(dian)(dian)帶動的咖(ka)啡機等實物銷售額，每月高達20萬元，幾乎和咖(ka)啡熊門(men)店(dian)(dian)餐飲GMV持平(ping)。“這種輕量級(ji)、無庫存的協同模式，起碼給我們減少了(le)上(shang)百萬的投入”，其創始人算了(le)一筆賬。

　　而京東外賣不靠賣飯賺錢，靠供應鏈賺錢的模式也初見雛形。以咖(ka)啡(fei)熊(xiong)為例(li)，其牛奶、糖(tang)包等原材料，在(zai)京(jing)東(dong)購買且由京(jing)東(dong)物流配送到店。鄭樹國(guo)(guo)也有了打算(suan)，未(wei)來(lai)老廚家跟著七鮮(xian)美食MALL走向全國(guo)(guo)化時，“食材都(dou)從京(jing)東(dong)買，比較放心”。在(zai)外(wai)賣(mai)等新業務(wu)高(gao)頻場景帶動下，二季度，京(jing)東(dong)季度活躍(yue)用(yong)戶(hu)數和購物頻次同比增速均超40%。

　　相(xiang)比美國餐(can)飲超過50%的(de)(de)連鎖(suo)化(hua)率，中國餐(can)飲的(de)(de)連鎖(suo)化(hua)率只有(you)區(qu)區(qu)20%，這樣(yang)落后于(yu)時代的(de)(de)行業現狀(zhuang)，也更需要京(jing)東們的(de)(de)躬身入局(ju)。

　　從前端的產品(pin)創新(xin)，到(dao)業態的重構(gou)優化(hua)、再到(dao)首店的孵化(hua)，以及(ji)“跨店選一單配”等模(mo)式創新(xin)、技術深度賦(fu)能(neng)及(ji)供應鏈全域貫通等，京東外賣已經全身心投入到(dao)中國餐(can)飲業的重構(gou)與(yu)發展(zhan)上來。

　　或許就像郭慶所說：“沒有良性競爭、不創新，有可能外賣行業未來就被干沒了，整體消失了。”