章榮中：合肥三洋的加速之路
近年來合肥三洋更像是一個在比賽中突然加速奔跑的選手，擺脫了競爭對手，一躍進入第一陣營，從2007年的市場排名第九位到如今的第三位。而這些都是在金融危機的背景下，在家電行業的銷售收入逆增長的背景下完成的。“3351”戰略的實施是合肥三洋發力的一個重要節點。2008年，合肥三洋改制，新的管理層提出了“3351”戰略規劃：3年翻三番，5年實現銷售額100億元。為此，合肥三洋變革管理制度和流程，調整發展戰略、發展節奏，期望“引爆”市場。
章榮中談及合肥三洋的爆發，語氣平淡，認為一切都在情理之中。在他看來，合肥三洋以往發展不快，主要是因為戰略不清晰，營銷比較弱，營銷團隊整體較弱。而從以前的第九位沖到市場前三甲，關鍵是合肥三洋做到了揚長避短，對自己的核心優勢認識清晰，然后通過市場進行放大。
事實上，目前中國已經是家電大國，但還不能說是家電強國，只有不斷地通過技術升級，才能又大又強。而家電行業“產品力、品牌力、渠道力、資金力、組織力”的“五力”提升中，產品力是第一位的。國內家電企業迫切需要解決的問題就是產品力的提升，也就是基礎創新的問題。
問：合肥三洋從技術開發到營銷發力，作為營銷方面的負責人，你主要做了哪些工作?
章榮中：2008年公司提出“3351戰略”以來，我的主要任務就是搭建一個能夠支撐該戰略的營銷理念、組織、團隊、流程及操作模式。
首先，在營銷理念上確立了市場導向和消費者導向作為營銷工作的基本出發點。現在雖然早已進入社會營銷階段，但在營銷理念上，仍有著成本導向、資源導向的業務操作模式，而各部門之間的協調不暢也在一定程度上制約了進一步的市場拓展。所以，我們試圖通過全員營銷和各個職能部門市場導向意識的樹立，緊緊圍繞銷售力制定營銷策略，高度聯動、協同作戰，確保每一次營銷行動的效果最大化。
其次，以知識力、組織力、執行力作為參照標準組建一個高效率的營銷團隊。高效能的人才雖然不易尋找，但仍然是有范本的。專業知識是人生存的根本，遵從規范是團隊協作的要因，而執行則是業績達成的關鍵，三者互為影響，互為推動。根據這個原則我選擇人才和組建營銷團隊。目前大中華區營銷總公司下設四大片區，片區總監作為營銷管理的平臺，其職能是資源統籌、業務指導、運營監管。而四大片區也根據區域市場特點進一步細分，把原來的分公司由23個拆分成43個。我們采用了虛擬經營操作模式，每個分公司成立完善的職能部門，明確銷售、市場、財務、售后、物流、倉儲的責權[FS:PAGE]利，尤其是強化了財務管理和業務管理的重要性。
再次，通過理念輸出、制度建立、模式創新等方式，不斷完善營銷操作流程和踐行新的營銷模式。營銷理念的落實需要相應的策略予以體現，需要相應的流程予以保障，只停留在口頭上的理念會貽害無窮。比如，過去產品企劃成本導向下的產品開發與定價流程、自上而下的激勵流程和資源管理審批流程等，都嚴重制約了業務的運營效率，需要重新梳理。針對現狀，在產品開發方面，我們采用了由市場向上推的開發方式，開發周期和工藝標準由過去的自我重復轉為向行業標桿學習;在定價策略上，我們更貼近市場，更具有策略性;同時把資源、權責、激勵等加快下移。
最后，將“業績導向”為主體的營銷文化轉變為“業績為主、兼顧多元”的營銷文化。我們在強調業績的同時，非常關注在營銷價值鏈上創造一種和諧共生的營銷文化，倡導相對寬容的企業文化，強調企業內外部價值觀趨同。比如，企業內部允許員工失敗，并給失敗者留有足夠的時間重新證明自己，以理解的態度關注失敗的原因。在處理和經銷商的關系上，與他們充分共享平臺，共享、共生、共成長，因此在渠道價值鏈上我們與經銷商始終保持著穩定、和諧的狀態，隊伍、業務的穩定性很強。
問：在渠道建設方面，從一、二級市場向三、四級市場發展，合肥三洋如何掌控渠道?合肥三洋是怎樣進行渠道布局的?
章榮中：合肥三洋之前的主戰場放在一、二級市場，與我們相對高端的產品和品牌定位關系很大。但家電企業欲做大、做強，就必須關注中國最廣大的三、四級市場，尤其是2008年國家推出“家電下鄉”政策以來，三、四級市場的消費呈爆炸式增長，可以說得三、四級市場者得天下。經過近兩年的持續刺激和開發，通過深耕細作，三洋在三、四級市場已是根深葉茂。我們建立了省代-區域代理-分銷終端三級完整的渠道生態利益鏈，渠道利益鏈的核心為利益分享，渠道鏈從上到下、從大到小的利益分配原則是逐步遞增的，而且我們渠道利益鏈上每一個環節的利益彈性都比行業內的其他企業要高。為了掌控渠道，我們與各級渠道商一起建立了共享的虛擬經營平臺，在形式上實行辦公一體化運作，把廠家的品牌、管理、推廣、產品、政策平臺和渠道商的資金、物流、業務、信息、執行等平臺完全共享，形成緊密的利益共同體，確保了渠道利益鏈的長期穩定性。
三洋的渠道布局目前呈現為1∶1的形式，未來我們在穩定零售市場的同時，會加大渠道的投入和開拓力度，力爭在未來的兩年內把渠道的比重提升上去。在渠道[FS:PAGE]操作上，我們堅持以利益為基礎，以共贏為目標，讓渠道壓力與動力相互均衡。渠道資源的使用以適度、適時、適當地滿足渠道價值鏈為目標，通過終端拉動使貨暢其流，把漫灌轉化為細流，渠道促銷和終端零售相結合，以終端分銷為操作的根本。
問：合肥三洋的品牌戰略指向是什么?你們如何實施既定的品牌戰略?
章榮中：隨著品類經營多元化，我們會堅持以三洋為母品牌的多品牌運營戰略，比如我們的變頻洗衣機、傾斜式滾筒洗衣機等將逐步推出子品牌。當然，關于子品牌的設計與策劃，我們會更加貼近品類的特點，而且與母品牌有較大的關聯性。我們的具體措施主要有以下幾點：
首先，把變頻戰略上升到品牌戰略的高度。強化“變頻=三洋”的品牌認知。因此我們未來的戰略之一就是要打造完整的變頻產業鏈，從技術、產品、產能、標準、品牌、價值鏈等多個方面推動變頻產業的快速發展。
其次，聚焦核心優勢，以產品力促進品牌力的持續提升。合肥三洋的產品規劃目標是全、高、精。“全”就是產品品類、核心的價格段要全，核心容量段包括不同渠道的差異化產品要全，盡可能搶占競爭對手的展示空間。“高”就是技術站位要高，突出的是技術專家的形象，洗衣創新方面要高，要凸顯產品、等級、能效、變頻的普及化領先優勢等。“精”就是型號要精準，突出單臺效益;品質精良，與產品相關的一切要素，特別是終端展示的物料;外觀精美，與產品相關的載體也要精美，講究與之相匹配的設計與制作;工藝精細，產品在工藝上更精細、精美;市場定位精準，讓整個產品線的排列更加有張力。與此同時，遵從行業的技術趨勢、發展趨勢、消費趨勢發展，將注重健康、節能環保、智能化、時尚化等趨勢通過產品表現出來。尤其是“精”，代表了三洋品牌的品位，我們將持續不斷地精益求精。
最后，聚焦高端技術，以技術力促進品牌力的提升。三洋的品牌定位要準、高。品牌定位要搶占消費者的心智資源，強調在某個領域的絕對領先，因為只有做到行業第一的位置，才能給消費者留下深刻的印象，并最終得到認可。2010年1-4月份三洋變頻洗衣機銷售占比與去年同期相比增長了兩倍以上，銷售額的增長更高，而且增長呈現加速的趨勢。盡管如此，變頻洗衣機仍處在普及期。今年“五一”期間，針對市場需求，我們推出了“變頻換心，三洋領航”活動，通過試用和以舊換新等價值促銷手段讓消費者與變頻洗衣機零距離接觸，進一步推動變頻洗衣機普及，為推動產業升級做出貢獻。當然，我們的營銷活動也充分體現了三洋品牌定[FS:PAGE]位的“準”和“高”。
問：作為制造企業，合肥三洋如何打通自己的價值鏈?
章榮中：企業內部運營的價值鏈主要通過產品企劃流程打通，讓產、研、銷、供都樹立市場服務意識，所有工作都圍繞營銷展開，凡與營銷無關的行為都是無效的、邊緣的行為。
主動布局上游電機生產。目前我們的變頻電機產能達到了200萬臺，我們的目標是產能1000萬臺。在達到1000萬臺產能之前，我們可以打造變頻產品的價值標桿，推進變頻標準的制定，促進產品消費及銷售結構的轉型。
對非核心項目進行社會性外包。比如引進專業公司，實現貨物快速流轉，滿足全國市場的需要。同時我們加快物流改革，提高計劃的準確率，減少產品中轉次數，加速周轉，減少庫存占用，進一步完善產、銷銜接，提升物流質量，降低物流成本。