北京大學人民醫院于2008年1月與IBM合作啟動了HRP(醫院資源規劃系統)項目，2008年6月1日開始上線運行，成為全國首家全面實現HRP的綜合醫院。

　　“公立醫院改革包括一系列機制體制的改革，但其核心是籌資機制。籌資機制改革的前提就是建立各級各類醫療機構‘解剖麻雀’式的運營方式---只有把醫院的真實運營情況了解清楚，才知道要投入多少，投在什么地方，這個體系會運轉得好不好。最終，老百姓將得到優質、價格合理、安全有效的服務。”北大人民醫院院長王杉告訴本刊記者。

　　資源規劃的第一步，就是“解剖”醫院業務流程。

　　醫院和IBM公司通過分析一天24小時的門診掛號和收費流量后發現，門診掛號的流量峰值為上午7~8點，門診收費的流量峰值在9~10點，兩者交錯在8~9點，每天7~9點的掛號量占全天掛號量的35%，每天上午12點以前的掛號量占全天掛號量的71%，上午門診患者過度集中。

　　“這樣我們就可以調整業務流程。”王杉說。

　　北大人民醫院門診去年的日均接待量為7000人次，相對于門診大樓2000~3000人次的設計規模，似乎已經沒有再發展的空間。但事實上，基于這樣的流量分析，通過實行“多點掛號”、“分時段掛號與收費統一”、“多渠道預約掛號”、“復診病人診后預約”等方式，增加下午的門診量，調整門診流量的時間分布，門診量就有了上升的空間。

　　同樣，通過對手術室使用情況進行分析，醫院發現，通過縮短手術和入室時間之間的銜接時間，還可以提高手術室的使用效率。

　　更重要的是，對每個月每個病人門診用藥處方進行科學用藥分析后發現，醫院中成藥銷售金額一個月逾千萬，大夫平均每人每月開出上千盒，但有位大夫開藥的數量卻是平均水平的28倍，金額是平均水平的33倍。“這對于規范醫生合理用藥，監管藥品流通中的腐敗都有促進。”王杉說。

　　以前藥庫管理員肩負采購的關鍵職能，負責聯系供應商，采購前沒有審批，沒有書面采購記錄，到貨后按發票條目和數量入庫，因此很難核對采購數量和品規是否與采購指令一致。而藥品盤點允許0.3%的差異，僅此采購環節醫院全年就可能損失200多萬元。

　　王杉說：“HRP上線后，系統設置了嚴格的權限管理，補貨申領、匯總生成采購單、收貨發票與采購單核對、按申領發貨流水作業，關鍵職能的劃分利于規避舞弊風險。”

　　王杉認為，HRP項目的“智慧”之處就是將臨床服務過程(業務流)與涉及的物流(設備、耗材)直接關聯到財務核算，厘清了醫院收入每一分錢背后的服務內容和關聯成本。

　　醫院就像麥當勞

　　將來，在HRP系統設計和執行更完善的狀態下，“智慧”的醫療系統可以使醫院院長坐在辦公桌前，打開電腦就能監控到醫院每一分錢進出的來龍去脈，了解每一筆業務的詳情，掌握每一位員工的績效。

　　一包血漿，從離開血站到進入醫院血庫，全程條碼加身，從哪里來、流入哪位患者的體內都將留下“痕跡”；

　　一個骨科手術器械包，從生產批號、有效期、供應商信息、注冊證到使用時間、使用去向隨時可查，生產資質到期時，系統將自動“飄紅”報警；

　　病人把“就醫卡”往掃描器上一放，電子病歷就會自動顯示在電腦上，醫生處方只需輸入藥品首字母縮寫，菜單欄中就會對應顯示該藥品的詳細信息，如果藥品成分和病人“過敏史”一致，系統將亮起紅燈提醒醫生小心處方；

　　一名外科科室主任對照醫生的總手術數量、主要手術數量以及同類型手術耗時等數據，就可以對員工的能力和績效給出準確評價；

　　一名藥房工作人員，以前要加總千百張字跡潦草的處方箋上的藥品數量和金額，幾乎是“不可能完成的任務”，如今財務系統可以自動盤點當天處方藥品的數量和金額；

　　同時，將醫院單體的HRP系統向規模化擴散，就可成為集團式的HRP，將大醫院同[FS:PAGE]社區衛生中心或縣級醫院的治理結構、管理費用以及績效進行區域協同。

　　IBM中國區政府與公眾事業四部總經理劉洪認為，這對于平衡醫療資源大有益處，“就像麥當勞一樣，在中心城市和縣城，味道沒有太大區別。”