[ 導讀 ] 10月10日消息，從1997年大學畢業后，葉鵬就一直從事企業信息化方面的工作，十多年的親身體會，讓他對信息化的認識更加深刻。他總結出來的觀點是：企業信息化的最終目的是為了提高企業核心競爭力，在實現過程中，選定一個最適合自身的標桿，圍繞追求信息化整體效益最大化

        10月10日消息，從1997年大學畢業后，葉鵬就一直從事企業信息化方面的工作，十多年的親身體會，讓他對信息化的認識更加深刻。他總結出來的觀點是：企業信息化的最終目的是為了提高企業核心競爭力，在實現過程中，選定一個最適合自身的標桿，圍繞追求信息化整體效益最大化去展開。

       標桿管理在信息化中的作用<、b>

        “在搞活經濟的模式下，市場競爭日趨加劇，消費觀念日益成熟，迫使每個企業都必須在提高核心競爭力、提升內部管理水平方面下功夫。電子商務、物聯網、云計算等先進技術的應用，給傳統企業帶來了非常大的挑戰，這就需要企業不斷強身健體，在全價值鏈管理過程中不斷優化改善，以便靈活、快速滿足用戶需求，適應市場變化。企業信息化，在很多企業的成功經驗表明，可以在業務流程優化、快速提升企業管理方面發揮重要作用，受到越來越多企業高層的重視。”

        葉鵬強調，“在國內的企業信息化過程中，大部分的公司都是學習別人的先進成功經驗，很少有人完全自主創新。之所以這樣做，主要原因是可以少走彎路，成本低，見效快。”

        在國內汽車行業中，東風日產發展迅速，管理規范，信息化起步早，覆蓋范圍廣，集成性好，對公司生產經營的支撐性好。鄭州日產雖然有東風和日產兩個品牌，但生產模式和管理思想主要是像東風日產學習。

        因此，結合自身特點，鄭州日產選擇了集團公司中的東風日產作為信息化建設標桿。整體規劃，分步實施，求同存異。

        特別是在第二工廠的建設過程中，雖然是以鄭州日產為主體建設的，但東風日產的管理團隊和技術團隊全過程參與到項目管理中，從管理體系的建立到技術質量評審的各個環節。“正是經歷這個全新的項目，鄭州日產的信息化有了快速發展，團隊得到了鍛煉，管理得到了提升，技術得到了沉淀，經驗得到了積累，為第一工廠的信息化建設奠定基礎。”

        鄭州日產作為東風與日產的合資公司，生產模式和管理思想基本上與合資方保持一致，信息化方面也有合資方的影子。隨著企業近幾年的快速發展，鄭州日產的信息化逐步涵蓋了全價值鏈的業務。思路決定成敗

        葉鵬向《中國信息化周報》記者介紹了他在信息化方面的思路。

        1、注重規劃。規劃是所有工作的前提，努力做到整體規劃，分布實施;在規劃階段多投入精力，后續工作才能有條不紊地進行。

        2、需求為本。需求是業務的根源，需求優劣對業務影響最大。做到需求收集、確認、評審、控制、優先級、跟蹤管理等。

        3、計劃為綱。項目成功的重要因素在于計劃是否完整，相關的因素是否考慮全面。古語說得好：上兵伐謀，敗兵伐力;以曲制，以奇勝;備而后動、剛中柔外、以柔克剛、剛柔相濟;隙則存其害，周則存其利。

        4、狠抓過程。在項目管理中，堅持PDCA循環，做到事前預防、事中控制、事后治理;在溝通方面：功夫在會前、精彩在會中、落實在會后。

        5、質量保證。做信息化首先要建立一套相關的標準、體系、流程和規章制度，以此來作為工作展開的準則;其次要設立開發質量保證工程師，加強綜合測試和業務測試，把問題消滅在萌芽階段;最后要在項目的重要階段組織專家評審，將風險和課題都得到控制和解決。

        6、評價反思。項目完成后，可及時組織后評價工作，通過后評價，總結經驗，分享成果，自我反省，揚長避短。

        7、團隊建設。信息化的主要因素就是人才，在實際工作，要做到“以人為本、績效為證”，建立一個有利于企業信息化長效推進的組織模型，根據每個崗位角色的需要，持續進行能力提升。

       業務參與決定效果

        “我們常對業務部門說，信息系統是業務管理需要的，是依據業務要件開發的，要將每一個具體的業務流程固化下來，這樣才能管理規范，提高整體效率。如果業務領導和具體擔當參與不深入，那么開發出來的信息系統可能就不能完全支撐業務，也不是你們真正想要的，與業務吻合程度不高，不僅不能提高效率，反而會降低效率。”葉鵬說。

        葉鵬介紹，在鄭州日產，核心的業務部門，比如財務、采購、銷售等，已經可以主動規范管理、挖掘需求，和IT部門一起主導信息化項目的實施了。因為這些部門的信息化起步比較早，管理比較規范，已經從信息化的過程中嘗到了甜頭，部門領導親自使用信息系統來開展業務。

        “這樣的結果就是，哪些業務管理得好，哪些業務管理得不好，哪些流程是合理的，哪些流程需要優化，都很清楚，信息化項目實施起來，周期短、成本低、見效快，這才是信息化的良性循環：讓業務部門動起來，以業務需求驅動IT建設。”

        葉鵬給記者舉了個例子：財務管理方面，在預算、核算、成本實現信息化后，企業與銀行之間的收入和支付業務就成為影響工作效率的瓶頸。鄭州日產每天幾百筆業務，很多個賬戶，又分為現匯和票據，靠手工操作既不能保證正確率，也無法提高效率。在這種情況下，業務部門提出實施銀企互聯項目，將企業和銀行的業務全部自動對接。在這個項目中，IT部門主要負責項目管理和技術把關，業務部門主動完成業務需求和流程，主動協調銀行的資源應對，測試的時候也比較充分和詳細。

        “因此，這個項目只用了三個月就完成上線，應用效果很好，系統上線后，公司取消了出納崗位，財務部門工作效率大為提高。”鄭州日產的銀企互聯系統，同時實現了現匯和票據的管理，安全方面也有保證，堪稱葉鵬團隊的得意之作。

       過程控制決定質量

        “以前我們總認為過程無需太過注重，只要結果做好就行。現在我則完全相反，主要的精力都放在過程控制上。因為不注重過程的結果是不可預知的，將過程控制好，結果自然水到渠成。”葉鵬如是說。

        鄭州日產的信息化項目，都有嚴格的管理標準體系支撐，每個項目基本上由九大階段組成，其中五大節點要按照發布的評審條件進行過程評審。只有評審通過后，項目才能向下一個節點開展。

        “在這個方面，我們也是有反面教訓的。MES系統上線后，業務部門提出一個需求變更，我們經過需求評審后，同意開發實現。按照正常的做法，必須先在開發測試環境中驗證通過后，才能在正式環境中發布。但是由于本次比較緊急，就直接在正式環境中發布了，結果由于漏洞，對生產造成停線影響。”

        葉鵬隨即進行了總結反思，“再緊急的事情，也必須嚴格按發布流程進行控制，在保證正確安全的前提下，才可以向正式系統發布。”

        葉鵬認為，在實施過程中，一定要堅持整體效益最大化的思想。“第一，要著眼于總體最優，以獲得協同效應。第二，不能把實施信息化僅僅看成企業單獨的活動，有必要把整個供應鏈聯合起來，才能找到最佳的信息化之路。”

        葉鵬舉例，“ERP實施的時候，物料主數據是最為核心的基礎數據，它如果不完整所有工作將無法繼續。我們采用了集中維護的方式，把幾十個字段的信息，由統一的部門分發到各部門去對應，設定好每個環節對應的人員和完成的時間節點，最后收集完成后按照既定的標準格式導入到系統中。這個過程中，雖然數據收集部門的工作量增加了，但其他相關部門特別是SCM、財務等部門的工作量就減少了，整體的效益就得到了提升。”

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