阿里是中國最大的電商平臺和全球最大的互聯網巨頭之一。成立20多年來，創業團隊人數從18人，發展到目前員工總數突破20萬人。

        近期，阿里啟動了其歷史上最重大的組織變革。3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。5月18日，阿里宣布六大業務集團董事會組建完成并公布“上市時間表”。

　　阿里巴巴作為中國互聯網的元老級企業，無論是在電商、云計算、金融科技業務，還是組織變革等領域，其舉動、變革一直有著風向標的意義，阿里的中臺搭建等變革舉措都曾引發行業的迅速效仿。阿里方面宣稱此次組織變革非常重要，且具有戰略意義。從“1+6+N”到拆建中臺再到敏捷組織，阿里這一系列變革的實質是什么？會引發怎樣的連鎖反應？是什么讓阿里變革如此迫切？又有哪些值得業內外借鑒參考？本期商業案例，《中國經營報》記者梳理了此次組織變革的來龍去脈。

　　1.組織變革

　　“1+6+N”組織變革背后阿里正在進行著“24年來最重要的一次組織變革”，其力度之大、動作之快令外界錯愕。今年3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。其中，“1”是阿里巴巴集團；“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業務；“N”為高鑫零售、銀泰商業、阿里健康、盒馬、夸克等其他重要業務。阿里稱此舉是為了讓各項業務決策鏈路變短、更加敏捷，從而更好地抓住各自市場和行業機遇，進一步釋放股東價值。接近阿里巴巴的觀察人士認為，實際從阿里巴巴2020年以來，在內部推行經營責任制治理思路就能看到此次拆分的端倪。

        為了這一組織變革能夠付諸實現，張勇早早提出布局多元化治理。具體到業務層面，彼時盒馬事業群總裁侯毅接受《中國經營報》記者專訪談到經營責任制的轉變時表示，“本質區別是盒馬希望更加獨立地適應市場的發展。完全做一個市場主體，要自己良性健康發展，要自己具備造血功能。”現在回頭看，這種經營邏輯的轉變與盒馬目前具備獨立沖刺上市的能力顯然不無關系。回顧阿里成長史，一系列的變革動作也很醒目：從2015年推出“大中臺小前臺”戰略，到2019年頒布“新六脈神劍”，再到2020年倡行打造敏捷組織，推行經營責任制，都為當下的“1+6+N”的組織變革打下了基礎。

        上海財經大學電商研究所執行所長崔麗麗認為，互聯網平臺組織在形成穩定的規模效應以后，容易形成規模龐大的生態，并派生出多條業務線。在這種情況下，容易出現組織體系龐大帶來的不靈活或者慣性，某種程度上帶來了“官僚主義”和組織固化、交易成本增加等“大企業病”。“因此，面對迅速變化的外部環境需要保持一定的靈活性。另一方面，企業各業務條線因為發生發展時間的先后和市場競爭情況，所處的發展階段和所需的發展資源都不一樣。”崔麗麗表示，如果需要進一步做大，拆分后主營業務界定更清晰，對接外部合作資源各方面都更簡單，相對更便捷。拆分后阿里集團類似于控股集團公司，業務板塊在主營業務上是獨立的。

        5月18日，阿里宣布六個分拆板塊的董事會組建完成，并宣布了具體的上市時間表：阿里云智能集團未來12個月分拆獨立走向上市，盒馬6~12個月內完成上市流程，菜鳥一年半內完成上市，國際數字商業集團啟動外部融資。在新的組織架構下，六大業務集團的CEO在各自董事會的領導下，對各自的經營結果和合規性負責。除淘天（淘寶天貓）集團仍將繼續由阿里巴巴集團全資控股外，另五家業務集團均可靈活地籌集外部資金，并可尋求單獨上市。

        一位互聯網觀察人士告訴記者，前些年，阿里等互聯網大廠面臨更高的監管要求，通過各業務板塊的分拆上市，能讓各業務運作更加透明和規范。這些年來，作為阿里業務基座電商的淘天集團一直扮演著“賺錢養家”的角色，是阿里最主要的現金流和利潤來源，該業務集團在2023財年就為阿里巴巴貢獻了230億美元的自由現金流，不僅為阿里提供了強有力的資金保障，也為其他業務試錯和非常規發展提供了足夠的空間。因此，業內認為，各業務的分拆解耦，首先是給淘天集團松綁，可以讓其集中精力應對來自拼多多、京東、抖音、快手等的競爭，在即將到來的“6·18”PK戰中，“財富自由”的淘天無疑也將走得更篤定。實際上，經過多年的扶持和發展，阿里很多業務板塊已實現盈利或在盈利邊緣，“獨立”的時機已到。目前，阿里云是國內最大、全球第三的云服務供應商，也是國內首家實現盈利的云廠商，但運營商云、華為云等競爭對手追擊的步伐正在迫近；2016年成立的盒馬已實現盈利，進入發展新階段，不過生鮮電商市場競爭依然焦灼；菜鳥集團2023 財年營收556.81億元，同比增 加21%，是當前增速最快的業務部門，經調整EBITA利潤率為-1%，距離扭虧只差臨門一腳，有望成為此次變革中率先上市的業務集團。不過，分拆不意味著分家，董事會名單已透露此次變革的考量：六大業務集團獨立，但彼此間仍將有效協同，如戴珊在擔任淘天董事兼首席執行官的同時，還擔任阿里國際數字商業和菜鳥董事；蔣凡不僅是阿里國際數字商業董事兼首席執行官，還是淘天和菜鳥董事。

        從官宣“1+6+N”改革計劃，不到兩個月便宣布分拆板塊的董事會搭建完成及公布上市時間表，是什么讓阿里的變革如此的急切？從剛公布的財報上看，阿里業績表現還不錯，也不缺錢。財報顯示，阿里2023財年實現營收8686.87億元，凈利潤655.73億元，同比增長39%。因此，此次組織變革也更多被認為，是阿里著眼于未來的主動式變革。雖然最新的業績表現基本符合市場預期，但阿里顯然有著更為現實的競爭壓力和更強的危機感。根據企業各自發布的財報，阿里2023財年營收增長2%，其中中國零售商業板塊（淘寶+天貓）收入則下滑了2%。而同期京東的增速是9.95%，拼多多則經歷了前些年連續100%的快速增長后，2022年依然增長了38.97%，抖音電商則實現了近80%的增長。“新生的平臺成長性肯定是比較好的。而對于已經運行了20年上下的電商平臺而言，企業的活化是一個重要的問題。”崔麗麗表示。

        除了現實競爭壓力和未來的戰略發展，阿里此次組織變革可能還有資本市場的考量。一位資本市場投資人士告訴記者，阿里目前的股票市值相比2020年高峰時已縮水大半，除了受國內外環境的影響外，一個重要原因是很多投資者眼里的阿里還主要是電商零售平臺，近幾年電商業務增長放緩拖累了阿里整體的股價表現。實際上，這些年阿里的云計算、菜鳥物流、盒馬等業務成長性好，發展也很快，卻被電商“掩蓋”了光芒，分拆上市可以讓資本市場重估和發現這些業務板塊的價值，更好融資的同時，提高整體估值和市值水平。

　　2.拆建中臺

　　從搭到拆的中臺之變“阿里摸著石頭過河，同行摸著阿里過河”，作為中國互聯網領域的標桿性企業，無論是在電商、云計算、金融科技，還是組織變革等領域，阿里的很多舉措都成為了行業風向標，往往會引發業內外的廣泛關注及跟進效仿。其中備受關注的就是中臺理念。阿里2015年年底宣布“大中臺、小前臺”的戰略轉型。彼時張勇主持成立了中臺事業群，包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部，一把手推進，直接向CTO匯報，集團重視和資源傾斜可見一斑。不同于傳統的按職能劃分部門和事業部制，中臺被視為傳統企業架構的一次進化，它把數據運營和產品技術的力量剝離出來，給前臺業務提供服務。“其實質是把業務模塊、代碼、數據等能共通的資源，拿來復用，減少重復勞動。”曾參與數據中臺建設的盧鑫（化名）對記者表示，這和數字化時代融通共享、提效降本的理念是一致的，因此引發了業內外大量效仿。

        不僅騰訊、京東等互聯網巨頭紛紛搭建中臺，也在全行業引發了一大波跟風浪潮。正式推出中臺戰略前，阿里就已在業務和數據的集成上摸索了七年，有“共享業務事業部”幫助各業務融入整個阿里生態，也有“數據平臺部”開始用海量的數據來進行千人千面的智能化推薦等。而且阿里的To C的業務在用戶數據上有共通性，各部門愿意共享，共享效用也突出。數據中臺發揮作用最為典型的是盒馬。

        比如在開店選址上，盒馬先劃定范圍，中臺將選址點區域方圓5公里內使用如淘寶、支付寶、餓了么、高德等用戶的畫像和數據。通過這些數據，盒馬再去評估潛在用戶的消費意向，來給選址決策提供參考，并優化店內上架商品類型和數量。通過此舉，盒馬的進店人數和消費數據得以提升；反過來，通過盒馬店里的消費行為，進一步優化用戶的數據及畫像，并為其他業務板塊提供輔助支持，從而進入良性互動循環。有數據顯示，中臺運行后，新業務上線時間縮短，阿里的數據存儲量提升了6倍，成本節約6億元。“阿里中臺策略的成功，得益于阿里有商業、物流、娛樂、云計算等豐富的業務和數據基礎，有技術和預算，同時業務相關度高、有整合需求，且有一把手著力推動。”盧鑫表示。

        不過，隨著旗下各業務板塊的發展膨脹，包括阿里在內的頭部公司，也有了把中臺做薄的舉措。從2020年開始，阿里便開始在內部攤薄中臺。目前阿里部分數據中臺已經取消了與橫向部門和縱向集團間的例會，只匯報給業務負責人，業務中臺并入淘天集團。畢竟時代變化了，內外環境變了，策略也會跟著調整。“外因是市場競爭愈發激烈，中臺的節奏跟不上業務變化的速度了；內因則是部門業務間的商業邏輯差異更加凸顯，中臺略顯單一的服務功能難以匹配。”盧鑫表示。更現實的是，在“1+6+N”變革的背景下，更加強調各業務板塊的獨立運作，拆分中臺也是題中之義和必要舉措。不過，盧鑫認為，中臺不是一下拆除或舍棄的，大中臺沒了，各業務板塊還可以繼續運營中臺，畢竟減少重復勞動、數據共享、集中處理的需求一直都在，未來隨著數字化進程的深入，中臺熱或將重來。崔麗麗則認為，阿里這次變革給予我們的啟示是中臺不是萬能的。中臺體系帶來的效率的提升也是有瓶頸和邊界的，能夠在體系超過這個邊界的時候及時地調整，其實是最重要的。說到底，中臺只是企業管理的一個工具，它的主要目標是為了降低成本、減少重復勞動，當它成效不足、跟不上時代業務變化甚至成為障礙時，自然就會取舍。

　　3.敏捷組織

　　超大型企業高效治理路徑分拆上市和拆中臺的同時，組織人員的優化工作也如影隨形。近日有消息稱，阿里云智能被曝開始進行組織崗位和人員優化，整體比例約7%，補償標準為N+1+1。隨后阿里云智能回應稱，“只是正常組織崗位和人員優化 ”。記者注意到，有阿里員工在脈脈等平臺上證實了相關消息，“優化比例與傳言相當，部分被拆轉崗員工沒計算在內”。此外，據報道，人員優化還波及淘天集團、菜鳥、本地生活和大文娛，比例達25%。不過，在傳言發酵數日后，阿里發布澄清聲明，并稱將新招15000名員工。就此聲明，業內多認為，人員優化與新招員工并不矛盾，一定意義上，兩者同時進行可以實現企業人員優化的目標，也契合阿里一直提倡的“敏捷組織”的提法。

        近年來，張勇一直在內外部強調，“敏捷組織”是實現多業務、多業態、超大型企業高效治理的路徑。過往，阿里各業務之間關聯耦合，獲得1+1大于2的集合優勢，但組織變得更加龐大后，決策鏈變長，在外部環境不確定性增加和強敵環伺的背景下，阿里的組織就要變得更輕薄、更敏捷、更有力，從而在各垂直領域的競爭中勝出。外界也多認為，此次阿里的裁員更多是主動為之的“優化”。以阿里云為例，阿里云智能2023財年營收772.03億元，同比增長3.5%，息稅前利潤14.22億元，同比增長24%，已連續兩年實現盈利。在此情況下的調整“更多是經營理念轉變和基于追求利潤為目標的主動調整，同時也是為接下來阿里云的單獨上市做好充足準備”，上述互聯網觀察人士表示。

        近年來，全球互聯網科技企業接連發布裁員公告，包括谷歌、臉書、微軟、推特、亞馬遜等巨頭紛紛加入裁員大軍。亞馬遜今年1月宣布裁員1.8萬人，3月又宣布將對包括盈利的云計算在內的各部門裁減9000個職位；臉書去年11月宣布裁員13%，相當于裁減1.1萬名員工，今年3月又公告將在未來幾個月裁減約1萬人。據英國《每日郵報》統計，今年一季度，美國雇主宣布的裁員總數達27萬人，較2022年增長396%，這也是自新冠疫情以來裁員最多的第一季度。其中科技行業裁員占比38%，可能將刷新2001年互聯網泡沫破裂時創下的科技行業年度裁員紀錄。相比阿里云等盈利業務的主動優化，還在虧損的業務板塊面臨的壓力無疑會更大。

        比如，包括餓了么、高德、飛豬的本地生活板塊，2023財年虧損收窄，不過依然高達140億元；大文娛板塊包括優酷、阿里影業、大麥網等業務，2023財年凈虧18.74億元。“以前淘天集團作為家中長子可以賺錢養家，現在分家自己過了，虧損的業務板塊想的肯定是如何省點花、找出路，裁員優化、減少開支都是必然選項。”上述互聯網觀察人士說，這也是阿里分拆的必然結果。組織和人員優化的成效逐步體現。財報顯示，一季度阿里凈利潤219.96億元，刨除股權激勵費用，其成本和費用在收入中的占比下降了五個百分點。本地生活、大文娛、創新業務等業務虧損持續收窄。一位機構分析師表示，像阿里這樣的產業巨頭主動采取優化調整戰略，反映了當前全球經濟增長和消費復蘇的不確定性，如果變革到位，有利于阿里輕裝上陣，更好應對未來發展中的各種挑戰。“為了讓組織跑得更快，要去更閉環到每個主要的業務里邊去。

        讓每個業務能夠形成一個閉環組織，所以這個生產關系變化之劇烈，挑戰之大應該說前所未有。”張勇坦言，希望能夠真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓員工真正走向為自己的業務而戰。曾經，“此時此刻，非我莫屬”代表了阿里初創時期對使命的堅信和“舍我其誰”的擔當。如今，正在經歷著“二次創業”的阿里會給市場帶來怎樣的變化？我們拭目以待。畢竟阿里距其百年企業的目標還有近80年。

　　觀察

　　時代變遷與企業變革阿里組織變革和人員優化，或許是全球經濟變遷和互聯網進入存量競爭和低速增長時代的一個符號標簽。過去三十年，互聯網革命以席卷之勢改變了整個人類的生產、生活方式，地球村夢想照進現實，互聯網產業很多年份都實現了50%以上甚至翻倍的增長，但當十八線城鎮農村的老頭老太都已經上網，網民規模見頂，同時短視頻、直播等更多形式搶占網民時間，互聯網也進入了存量競爭時代。過去數十年阿里巴巴的一系列成功，是一次又一次抓住了時代的機遇；當互聯網進入低速增長階段，張勇為首的職業化團隊就要把阿里轉變為一家高度職業化的公司，以更精準的運營管理和成本控制來制勝未來。在存量競爭年代，風投機構發現好項目少了，越來越謹慎也越來越難掙錢。互聯網巨頭增長的速度慢下來了，前些年業務高速增長期，“畸形”放大的盤子需要精簡，大手大腳花錢的習慣需要改變，不計成本搶下的人才也要適當出清。以前互聯網巨頭高層員工動輒百萬元的年薪，某種程度上也是建立在時代紅利之上的，無論從外部環境還是企業發展角度來說，都顯得愈發“不合理”。

        頻繁的組織和人員調整，無非是時代和外部環境變了，不改不行；護城河優勢沒了，不得不改；自我革新開拓新局面，不破不立。說到底，這是歷史均值的回歸，時代不會專寵一個行業、企業和個人。無論如何，主動變革總比被動裹挾要好。如果以阿里自身和更積極的角度來看，任何組織變革和關系的調整，實質上都是想以生產關系的優化調整來促進生產力的提升。對企業來說，只有主動求變，和時代相呼應，才有可能穿越周期。作為最大的互聯網巨頭之一，龐雜的業務條線，讓阿里組織結構愈發復雜甚至臃腫。

        這次組織變革，阿里相當于開始“二次創業”，需要以阿里的創業精神激勵全員拼搏，以組織變革激發組織變得更敏捷，也讓各集團可以放心大膽地前進。從阿里巴巴的發展歷史不難發現，阿里幾次突破式的成就背后，都有其對組織架構及時調整的身影，從B2B阿里“鐵軍”，到天馬行空的“淘寶”，再到“三個淘寶”中跑出 “天貓”，“履帶戰略”推出“阿里云”等。相比于競爭對手，這幾年阿里確實慢了，因此阿里有了壓力也有了變革的動力，以主動求變應對壓力、找尋動力。從官宣組織變革到一系列措施的具體落地，不到兩個月時間，讓外界再次見證了阿里變革的決心和效率，這應該也是阿里想向外界傳達的。